«Das Spital Männedorf braucht eine klare Strategie»

Ralph Baumgartner ist seit 100 Tagen als neuer Direktor des Spitals Männedorf im Amt. «Durchschütteln» will er das Spital nicht, aber er will genau wissen, wohin die Reise geht.

Feedback

Tragen Sie mit Hinweisen zu diesem Artikel bei oder melden Sie uns Fehler.

Herr Baumgartner, in welchem Zustand haben Sie das Spital übernommen?
Wir haben eine angenehme Betriebskultur. Es herrscht ein konstruktiver und freundlicher Umgangston. Bei den Fallkosten 2007 lagen wir im Vergleich zu den anderen Zürcher Schwerpunktspitälern nur im hinteren Mittelfeld. Da sind wir verbesserungswürdig. Das Spital ist historisch gewachsen, hat noch nie signifikante strukturelle Änderungen erlebt im Sinn eines tiefgreifenden Wandels.

Gute Betriebskultur - haben Sie denn Vergleichsmöglichkeiten?
Ja, ich habe einige Spitäler gesehen im Land. Es sind gute Umgangsformen, auch zwischen den Berufsgruppen. Das empfinde ich als sehr positiv. Ich nehme aber auch einen Willen zur Weiterentwicklung wahr. Es herrscht eine Aufbruchstimmung in Männedorf.

Wo äussert sich der Veränderungswille? In den Führungsetagen oder überall?
Vor allem im Kader. Es hat verschiedene Ursachen. Da ist zum Beispiel das Projekt der Gesundheitsdirektion, dass bis 2012 eine neue Spitalliste definiert wird. Wir gehen selbstverständlich davon aus, dass wir wie bis anhin auf der Liste der staatsbeitragsberechtigten Spitäler sein werden. Falls nicht, hätte dies signifikante Auswirkungen auf uns. Mehr Kopfzerbrechen macht mir die neue Spitalfinanzierung. Stationäre Behandlungen werden künftig mit Fallpauschalen abgegolten, und es wird ein Beitrag an die Infrastruk-turkosten des Spitals draufgeschlagen.

Aber das können Sie nicht beeinflussen, die Preise werden von oben diktiert.
Ja. Ab 1. Januar 2012 werden wir damit konfrontiert sein, dass wir Einnahmen aus den Fallpauschalen erhalten und anderseits Ausgaben haben durch die Prozesse im Spital. Die müssen wir steuern können. Das können wir mit der jetzigen Organisation noch nicht.

Wie kann man sie lenken?
Wir müssen unter anderem Patientenpfade definieren aufgrund der häufigsten Indikationen. Wege, wie der Patient durch die Organisation durchgebracht wird.

Sie meinen doch «durchschleusen». Man beginnt, sich vom Patientenschicksal abzuwenden, hin zu einem ökonomischen Raster, in den er einfach hineinpassen muss.
Das sehen Sie falsch. Gerade die Bezugspflege im Spital Männedorf zeigt das pure Gegenteil. Eine Pflegeperson wird einem Patienten fest zugeordnet und soll sich dann optimal um ihn kümmern können. Ähnliche Modelle gibt es auch für Stationsärzte, die ausschliesslich für eine Station zuständig sind. Diese würden nicht wie die Assistenzärzte in unserem Ausbildungsspital von Abteilung zu Abteilung wandern. Es ist ein Wandel im Denken zur Patientenbetreuung im Gang, das gilt sowohl für medizinische und pflegerische als auch für ökonomische Belange. Das historisch Gewachsene nimmt auf die Definition der Prozesse im Gesamtablauf wenig Rücksicht, weil alles in feste Hierarchiestufen eingeteilt ist. Sowohl aus Sicht der regionalen Gesundheitsversorgung, des Unternehmens und des Patienten lässt sich das optimieren.

Wenn sich das überhaupt verwirklichen lässt, dauert es Jahrzehnte.
Nein. Es gibt solche Modelle. Man darf es natürlich nicht bis zum Exzess treiben. Wenn wir vielleicht 50 Patientenpfade sauber definiert haben, ist das schon viel, denn es gibt unzählige Varianten von Erkrankungen, die sich nicht von Anfang an definieren lassen. Wichtig ist, die gesamte Organisation zu durchleuchten und zu schauen, wie all diese Leute zusammenarbeiten. Die interprofessionelle Zusammenarbeit im Spital ist essenziell.

Könnten Sie die Kooperation von Medizin, Pflege und Verwaltung veranschaulichen?
Nehmen wir ein Beispiel: Ein stationärer Patient muss zum Röntgen, sollte aber noch von einem Arzt visitiert werden. Er muss also zum richtigen Zeitpunkt noch im Zimmer sein, aber auch rechtzeitig in der Röntgenabteilung. Sobald man die Visitenzeiten oder die Röntgenzeiten zu ändern beginnt, hat das einen Rattenschwanz von Änderungen auch auf der Pflegestation zur Folge. Unter Umständen wartet der Patient zwei Stunden auf eine Behandlung, was zur Folge haben kann, dass er am Schluss einen ganzen Tag länger im Spital bleiben muss. Solche Abläufe können wir optimieren.

Was wollen Sie konkret verändern? Es ist ja meist so, dass ein Neuer ein Zeichen setzen muss.
Da sage ich ganz dezidiert: Nein. Ich stehe nicht unter Zugzwang und muss nicht alles auf den Kopf stellen.

Das wird das Personal auch gerne hören.
Ja. Doch dem Nein folgt ein Aber. Es geht darum, dieses Unternehmen so weiterzuführen, dass es Erfolg hat. Was ich im Spital Männedorf vermisse, ist eine konsistente und gelebte Strategie. Den Leistungsauftrag des Kantons erfüllen wir voll und ganz. Aber jedes Schwerpunktspital hat unternehmerische Freiheiten, und bei uns ist nicht klar, wohin die Reise geht. Wir können ambulante und stationäre Leistungen anbieten, mit Belegärzten zusammenarbeiten - wir haben Spielräume. Wollen wir zum Beispiel erstklassige Geburtshilfe anbieten oder schwergewichtig Urologie? Das ist nicht geklärt. Das heisst: Es wird einen Strategieentwicklungsprozess geben in diesem Haus.

Dafür wäre der Verwaltungsrat zuständig.
Der Verwaltungsrat hat sich sehr wohl Gedanken gemacht, doch das war bisher nicht sein Hauptthema. Wir sind heute ein guter Grundversorger und haben mit dem Onkologiezentrum ein gutes Standbein. Doch es ändert sich ja vieles - die Demografie am Zürichsee, die Anforderungen an die Gesundheitsversorgung, die technischen Möglichkeiten.

Die Chefetage ist ja sowieso im Umbruch, das gibt sicher frischen Wind.
Wir haben seit Juni als Nachfolger von Urs Strebel einen neuen Chefarzt Medizin, Georg Schulthess. Ich bin neu hier als Nachfolger von Rolf Zehnder. Und zurzeit läuft der Selektionsprozess für die Nachfolge des Chefarztes Chirurgie, Albert Hollinger, der pensioniert wird.

Herrscht bei Ihnen auch ein solch wüstes Gerangel und Mobbing um die Chefposten, wie man es vom Uni-Spital hört?
Nein. Bei uns werden Stellen öffentlich ausgeschrieben, Interessenten können sich melden. Dann gibts einen ganz normalen Auswertungsprozess.

Nach aussen macht das Spital Männedorf den Eindruck eines ruhigen, gemütlichen Landspitals ohne grossen Ehrgeiz. Sitzt das Personal hier in einem zu weichen Nest?
Das Spital hat sich schrittweise entwickelt, wie es sich aus den anfallenden Bedürfnissen heraus ergab. Die Organisation wurde nie so richtig durchgeschüttelt. Die Anstösse von aussen werden jetzt aber dazu führen, dass wir mit der einen oder anderen unbequemen Frage konfrontiert sein werden. Es wird spannend und fordernd, doch ich bin sehr zuversichtlich.

Gilt der Wunsch nach Inputs auch für die Basis? Gibts zum Beispiel für innovative Verbesserungsvorschläge Belohnungen?
Nein, das kennen wir hier nicht. Aber an meiner letzten Stelle machten wir einen Innovationswettbewerb. Das ist eine hervorragende Idee. Ich kann mir vorstellen, dass wir das auch hier einführen.

Der Kanton wird die Leistungsaufträge an die bestehenden Spitäler bis 2012 überdenken, und es kann sogar wieder zu Spitalschliessungen kommen. Haben Sie eine Ahnung, was auf Sie zukommt?
Nein. Es kursierten schon verschiedenste Ideen - dass man andere Spitalregionen schafft, Globalbudgets zusammenlegt oder disziplinenweise Aufträge vergibt, etwa da nur noch Chirurgie und dort Gynäkologie. Ob das von der Bevölkerung akzeptiert würde, da mache ich ein grosses Fragezeichen. Für das Spital Männedorf an seinem attraktiven Standort kann ich sagen, dass es weiterleben wird - so oder so. (Tages-Anzeiger)

Erstellt: 18.08.2008, 07:48 Uhr

Abo

Digitale Abos - Neu ab 18.- pro Monat

Tages-Anzeiger unbeschränkt lesen:
Jetzt neu ab 18.- CHF pro Monat.

Blogs

Sweet Home Sommer, Sonne und gutes Essen

Welttheater Die Metro des Teufels

Die Welt in Bildern

Der strenge Blick: In Hongkong werden die Sicherheitsmassnahmen hochgefahren vor der Ankunft des chinesischen Präsidenten Xi Jinping. (29. Juni 2017)
(Bild: Damir Sagolj) Mehr...