Eine Revolution, wie sie zuletzt das Internet auslöste

Soziale Netzwerke wie Twitter könnten für Unternehmen alles verändern, glauben Experten. Das Beispiel der SBB zeigt, was möglich ist – und welche Probleme sich ergeben.

«Sonnigen Tag weiterhin»: Über Twitter kommunizieren die SBB direkt mit ihren Kunden. (Bild: Screenshot @RailService/Twitter)

«Sonnigen Tag weiterhin»: Über Twitter kommunizieren die SBB direkt mit ihren Kunden. (Bild: Screenshot @RailService/Twitter)

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Stellen Sie sich vor, Sie stehen auf dem Perron, warten auf Ihren Zug, sind pressiert – und auf der Anzeigetafel steht plötzlich «unbestimmte Verspätung». Kein Zugbegleiter in Sicht. Was nun? Warten Sie? Weichen Sie auf einen anderen Zug aus? Was geht am schnellsten? Am besten, man fragt die SBB: «Bin in Bern, will nach Zürich. Wie gehts am schnellsten? Der IC um 14.32 Uhr hat eine unbestimmte Verspätung.» Die SBB antworten innert Sekunden: «Dein Zug sollte in Bern mit rund 4 Minuten Verspätung abfahren. Darfst also gern den 14.32-Uhr-Zug nehmen.» Und kurz bevor der Zug den Bahnhof Zürich erreicht, eine weitere Information: «Verspätung aufgeholt. Dein Zug erreicht Zürich pünktlich :-) Sonnigen Tag weiterhin.»

Tönt zu gut, um wahr zu sein? Tatsächlich hat sich die Episode aber genau so abgespielt. Der Kanal, auf dem die pressierte Bahnfahrerin die SBB erreichte, war Twitter – ein Kurznachrichtendienst im Internet, über den jeder Botschaften von 140 Zeichen Länge lesen und schreiben kann. Alles ist öffentlich, der Aufwand ist minimal, man muss sich dafür bloss anmelden.

Die SBB sind seit diesem Sommer auf Twitter präsent. 8000 Menschen haben den Dienst namens Railservice auf dem sozialen Netzwerk abonniert. Ursprünglich wurde er privat von Bahnmitarbeitenden gegründet und betreut. Im Juni, dem ersten Monat, in dem die SBB die Verantwortung übernommen haben, gingen laut Sprecherin Franziska Frey 3500 Nachrichten ein, darunter 800 konkrete Anfragen wie die mit der unbestimmten Verspätung zwischen Bern und Zürich. Die SBB sind nicht die Einzigen, die die Fragen ihrer Kunden nicht mehr ausschliesslich über eine telefonische Hotline oder per E-Mail beantworten. Auch Firmen wie Sunrise, Swisscom oder Raiffeisen setzten auf einen Twitter-Kundendienst. Zur Zufriedenheit vieler Kunden. Über den Kurznachrichtendienst werden ihre Probleme oft schnell und unkompliziert gelöst. Es gibt keine Warteschlange und man hat es immer etwa mit den gleichen Leuten zu tun. Kurz: Der Service ist schlicht besser.

SBB: Zwei Anfragen pro Stunde

Kein Wunder: Die Zahl der Nachrichten ist im Moment noch tief. Bei den SBB gehen 800 konkrete Anfragen pro Monat ein – das sind 26 pro Tag, knapp 2 pro Stunde. Da kann sich das Social-Media-Team Zeit nehmen für jeden Einzelnen. Was aber passiert, wenn die Zahlen steigen? Wenn es plötzlich 50 Anfragen gibt pro Stunde? Kann man die Frage nach der Zugsverspätung dann immer noch innert Sekunden beantworten? Lässt sich das überhaupt finanzieren? Oder: Wie macht man ein System, das auf Eins-zu-eins-Kommunikation beruht, tauglich für die Masse?

Mit dieser Frage werden sich noch ganz viele Unternehmen auseinandersetzten müssen, glaubt François Rüf. Er ist einer der Gründer der Zürcher Firma Netbreeze, die analysiert, worüber auf sozialen Netzwerken gerade gesprochen wird – und zwar so erfolgreich, dass sie Anfang Jahr von Microsoft übernommen wurde. Rüf ist überzeugt: «Soziale Netzwerke werden die Geschäftswelt umkrempeln – so wie es zuletzt das Internet getan hat.» Vielen Unternehmen sei das noch nicht bewusst. «Heute ist Social Media meist ein Silo innerhalb des Unternehmens. Es gibt spezielle Teams, die sich darum kümmern», sagt Rüf.

Er hält das für einen strategischen Fehler. «Das ist, wie wenn man sich als Unternehmen vor 20 Jahren die Frage stellte, ob man nun, wo es das Internet gibt, eine Website braucht.» Und heute steht fast die ganze Welt still, wenn das Internet ausfällt. «Ein Unternehmen muss sich fragen, wo der Einsatz der neuen Möglichkeiten, die die sozialen Plattformen bieten, innerhalb eines Geschäftsprozesses Sinn macht», sagt Rüf.

Der Kundendienst via Twitter etwa ist zwar eine gute Sache, kann langfristig aber nur funktionieren, wenn er in die bestehenden Kanäle integriert wird. Ob eine Anfrage per Telefon, per Mail oder via Twitter eingeht, spielt dann keine Rolle mehr. Sie landet in einem zentralen Kundenzentrum, wo ein intelligentes Computersystem entscheidet, wer welche Anfrage wie schnell beantwortet und auf welche Art das am effizientesten geht. Anfragen gleichen Inhalts – etwa wenn es um eine Zugsverspätung geht – würden automatisch gebündelt.So weit sind wir noch lange nicht. Trotzdem ist Rüf nicht der Einzige, der glaubt, dass soziale Medien die Geschäftswelt nachhaltig verändern werden. IBM hat weltweit mehr solche Projekte begleitet als jedes andere Unternehmen. Laut Sandy Carter, der eigentlichen Vordenkerin in diesem Bereich bei IBM, funktioniert das allerdings nur, wenn sich das Unternehmen als Ganzes anpasst: «Soziale Netzwerke verändern die Art und Weise, wie wir kommunizieren, wie wir arbeiten und wie wir uns gegenseitig beeinflussen», sagt Carter. Das müsse Teil der Kultur eines Unternehmens werden – sonst scheitere man. «Die meisten Misserfolge, die ich gesehen habe, hängen mit einem fehlenden kulturellen Verständnis für diese Veränderungen zusammen.»

Eigentlich geht es um Macht

Im Kern geht es dabei um Macht – oder um Machtverlust. «Soziale Netzwerke verändern zum Beispiel, wer neue Ideen generiert», sagt Carter. Und damit kann nicht jeder umgehen. Bestes Beispiel dafür war der Chef eines amerikanischen Industriekonzerns, der IBM in der Krise holte, um die Geschäftsprozesse zu optimieren. Ziel war ein besserer Kundendienst und innovativere Produkte. Carter schlug unter anderem eine Plattform vor, auf der die Mitarbeitenden Ideen für neue Produkte für alle sichtbar veröffentlichen konnten.

«Der Konzernchef stoppte den Versuch schon nach zwei Wochen und verwarf sämtliche Ideen», erinnert sich Carter. Die Vorschläge seien nicht schlecht gewesen, das Engagement der Mitarbeitenden bewundernswert. Aber der Konzernchef habe sich nicht dafür interessiert. «Es waren nicht seine Ideen. Das war das Problem», sagt Carter. Sechs Monate später wurde er entlassen. Dabei ist der Ideenbriefkasten kein neues Konzept. Aber erst mit den Möglichkeiten eines sozialen Netzwerks wird sein Inhalt öffentlich. Ähnlich sieht es auch mit anderen Ansätzen aus, die Carter ihren Auftraggebern näherbringt. «Neu sind vor allem die Methoden, nicht die Konzepte», sagt Carter. «Aber dadurch ändert sich die Dynamik.»

Zuerst intern, dann extern

Damit sich ein Unternehmen darauf vorbereiten kann, ist es laut Carter sinnvoll, die Prinzipien der sozialen Netzwerke zuerst intern einzuführen – und erst danach auch nach aussen einzusetzen. In Deutschland, wo sich gemäss IBM soziale Medien in der Geschäftswelt schneller verbreiten als irgendwo sonst, sei das der Königsweg. Für die Schweiz prognostiziert Carter eine ähnliche Entwicklung, wenn auch langsamer. Zumal es hierzulande bis heute Unternehmen gibt, die den Zugriff auf Facebook und Twitter für die Mitarbeitenden sperren.

Ein positives Beispiel ist der Bauchemiekonzern Sika, der ein internes Netzwerk unterhält, auf dem sich Mitarbeitende weltweit austauschen können. Mit Erfolg, wie Sprecher Dominik Slappnig sagt. In einem Fall etwa suchte eine Mitarbeiterin aus Thailand nach einer Information zu Sika Fast 3131, einem speziellen Produkt, worauf ein Kollege aus Brasilien sie an den Verantwortlichen in Deutschland verwies, der die Frage problemlos beantworten konnte. Sika ist übrigens auch auf Twitter aktiv – und hat dort eine Gefolgschaft von immerhin knapp 2000 Leuten. (Tages-Anzeiger)

(Erstellt: 19.08.2013, 09:02 Uhr)

Stichworte

Do's und Don'ts
Pleiten, Pech und Pannen

- Der Notfallplan: Er sollte etwas vom Ersten sein, was man im Zusammenhang mit sozialen Netzwerken erstellt. «Sobald etwas ausser Kontrolle gerät, hat man dafür keine Zeit mehr», sagt Sandy Carter von IBM. Ein Beispiel dafür, was passiert, wenn man nicht sofort reagiert, liefert die Pizzakette Domino’s. Mitarbeitende hatten ein Video veröffentlicht, auf dem sie unter anderem auf die Pizzas spuckten. Weil Domino’s darauf nicht sofort öffentlich reagierte, richtete sich die Empörung schnell gegen das Unternehmen.

- Das Problem lösen: Falls etwas Negatives über die Firma die Runde macht, muss die erste Frage sein: «Ist es wahr? Oder welcher Teil davon ist wahr?», sagt Carter. «Und falls es stimmt, muss die nächste Frage sein: Wie können wir das Problem lösen.» Im Fall von Domino’s schmeckte die Pizza tatsächlich oft schlecht – allerdings nicht, weil jemand drauf gespuckt hatte. In einem zweiten Schritt leitete die Firma ein Programm ein, um die Qualität zu verbessern.

- Ehrlich sein: Das Wichtigste ist, auch in der Krise transparent, ehrlich und authentisch zu sein, sagt Carter. «Alles andere rächt sich.» Leute für positive Kommentare zu bezahlen, geht gar nicht. «Das fliegt irgendwann auf.» In der Schweiz erinnert man sich an den Fall der gekauften Kommentare zur Abzockerinitiative. Carter rät stattdessen, aktiv eine Fangemeinde aufzubauen, etwa indem man den besten Kunden mehr Informationen gibt, sie Produkte testen lässt – und ihre Meinung ernst nimmt. «Wenn man um Feedback bittet und trotzdem nie etwas ändert, verliert man die Leute», sagt Carter. Auch vor Versuchen, die Zahl der Fans künstlich zu steigern, indem man sich Facebook-Freunde und deren Zustimmung in Form von sogenannten «Likes» kauft, rät sie ab. «Vor zwei Jahren waren noch die Hälfte aller Likes und Follower gekauft. Heute kommt das immer noch vor, aber viel weniger oft», sagt Carter. «Viele Firmen sind damit auf die Nase gefallen.» (aba)

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