«Andere sammeln Autos, ich Unternehmen»

Sie haben hier im Thurgau mit 18 Leuten angefangen. Liessen Sie sich je träumen, dass es eine Milliardenfirma mit weit über 2000 Mitarbeitenden würde?
Nein. In den Anfängen war das Ziel, am Ende eines Quartals der Bank die Zinsen und die Amortisation abzuliefern, die Löhne zu zahlen und das Überleben zu sichern. Wachstum war nie das Ziel, es ist das Resultat einer guten Strategie. Ich habe Mühe, wenn ich von Firmen mit einer Wachstumsstrategie höre. Die kaufen dann Firmen auf, die hinten und vorn nicht zusammenpassen, und das Management ist jahrelang mit Reorganisationen und Grabenkämpfen belastet.

Was war Ihre Strategie?
Unsere Strategie war, es mag simpel tönen, die Bedürfnisse und Wünsche der Bahnen mit guten Produkten zu bedienen. Wenn man zufriedene Kunden hat, kommt auch das Wachstum. Den Gelenktriebwagen haben wir 437-mal verkauft, den Flirt über 500-mal.

Was bewegte Sie 1989, sich bis übers Dach zu verschulden, während andere Firmen wie SIG, Schindler, SLM und ABB aus dem Bahngeschäft flüchteten?
Ich hatte schon immer den Traum, Unternehmer zu werden, komme aber aus bescheidenen Verhältnissen. Ins Bahnbusiness kam ich eher zufällig, Stadler stand zum Verkauf. Gott sei Dank gab mir die Thurgauer Kantonalbank ohne Sicherheiten ein Darlehen von knapp 5 Millionen Franken.

Was sahen Sie, das andere übersahen?
Wir haben auf ganz kleiner Flamme angefangen. Zwei Regionalbahnen in Biel und Vevey wollten einen leichten Zug, um Betriebskosten zu sparen. Und wir hatten Glück, als wir in Alusuisse den richtigen Partner fanden, der aus dem Busgeschäft Erfahrung im Leichtbau einbrachte. Mitte der Neunzigerjahre hatten wir mit dem Gelenktriebwagen, der den Antrieb in der Mitte des Zuges hat, den ersten Grosserfolg.

Wie gross soll Stadler denn werden?
Mit der neuen Produktelinie Doppelstockzüge werden wir uns bei 1,2 bis 1,5 Milliarden Franken Umsatz einpendeln, wenn die Konjunktur nicht einbricht.

Sie haben 20 Prozent der Firma 2006 an Capvis verkauft. Steigt diese schon bald über die Börse aus?
Das entscheide ich als Inhaber. Wir haben vertraglich keine Exitstrategie vereinbart. Ein Börsengang kommt für mich derzeit nicht in Frage.

Warum?
Wir finanzieren unser Wachstum aus eigener Kraft. Ich bin noch nicht 50 Jahre alt und habe keine Lust auf Rückzug. Die Börse würde einen grossen Betreuungsaufwand für Investoren, Öffentlichkeit und Analysten erfordern. Damit will ich weder den Finanzchef noch mich belasten. Zudem würde die Vermögenssteuer deutlich ansteigen.

Wie viel Steuern zahlen Sie?
Da schweigt des Sängers Höflichkeit (lacht). Genug, genug.

Wären Sie an der Börse, dann müssten Sie erklären, warum Sie über 100 Millionen weniger Umsatz für 2008 budgetierten.
Im Anlagebau gibt es immer Schwankungen. 2007 war ein Spitzenjahr, in dem wir auch in gemieteten Hallen, mit vielen Temporären, montieren mussten. Diese Spitze erreichen wir 2008 nicht.

Aber Sie haben 10 Prozent weniger Umsatz budgetiert und Temporärstellen abgebaut.
Wir hatten von 2006 auf 2007 einen Umsatzsprung von 786 Millionen auf 1,2 Milliarden. Dieses Tempo ist nicht durchzuhalten. Nächstes Jahr wird der Umsatz marginal höher sein als 2008. Ab 2010 werden dann die Doppelstöcker umsatzwirksam.

Kommen die SBB-Grossaufträge und die Bestellung aus Norwegen also genau zur richtigen Zeit, weil sie die Grundauslastung sichern?
Das ist so. Unsere Werke sind nun gut ausgelastet. Aber wir müssen um jeden Auftrag kämpfen, und wir dürfen uns nie sicher fühlen.

Siemens sagt, Stadler müsse erst beweisen, dass sie gute Doppelstöcker bauen könne.
Als wir 2002 den Flirt-Auftrag gewannen, sagten sie das Gleiche. Seither haben wir über 500 Flirts in alle Welt verkauft. Wir profitieren davon, dass wir seinerzeit von Alusuisse 40 spezialisierte Ingenieure übernommen haben. Diese haben vor der SBB-Ausschreibung vier Doppelstockzüge entwickelt - für Frankreich, Italien, Tschechien und Finnland. Ich bin sicher, die SBB werden zufrieden sein.

Gab Innovation den Ausschlag, dass die SBB den Milliardenauftrag Ihnen gab?
Ab einer gewissen Grösse nimmt die Flexibilität ab. Ein Vorteil ist es auch, dass wir sehr genau hinhören, was der Kunde will. Will er hohe Beschleunigungswerte, um allfällige Verspätungen im ausgereizten S-Bahn-Netz aufzuholen, dann bringen wir einen spurtstarken Zug. Im Doppelstock sind Klima und Heizung eine riesige Herausforderung. Wir bauen eine Art Bodenheizung ein, damit es nicht mehr zieht. Wir verbreitern so den Innenraum um 17 Zentimeter, was breitere Sitze oder einen schnelleren Fahrgastwechsel bringt. Und wir haben als Einzige Alu-Leichtbau angeboten. Unser Zug ist deutlich leichter, was Energiekosten spart.

Von der Innovation zum genauen Rechner Spuhler. Bei Aebi, wo Sie Mehrheitsaktionär sind, haben Sie die Produktion von Kehrmaschinen in den Schwarzwald verlegt, die Teileproduktion für Landmaschinen ausgelagert. War das hart?
Wir mussten das langfristige Überleben sichern. Die Fertigungstiefe war viel zu hoch, der Betrieb zu komplex.

Was ist Aebis Kernkompetenz?
Für einen Maschinenbauer sind Engineering, Montage und Qualitätskontrolle Schlüsselbereiche. Eine eigene Teileproduktion ist zu wenig ausgelastet, die Kosten ineffizient. Also lagern wir mit den Mitarbeitern aus. Hochdorf erhielt neue Aufgaben, um Entlassungen zu vermeiden.

Färben Sie da nicht schön?
Diese Fokussierung hätte man bei Aebi schon vor 10 oder 15 Jahren machen sollen. Aebi hat 10 Jahre lang fast keinen Gewinn gemacht. Wir mussten die Kosten dem Markt anpassen, sonst ist man irgendwann weg vom Fenster.

Wollen Sie Aebi an die Börse bringen?
Wir sind wieder in den schwarzen Zahlen, brauchen aber noch 3 bis 5 Jahre, bis die Firma dort ist, wo wir sie haben wollen. Wieso immer an die Börse? Andere sammeln Autos, Flieger oder Boote, ich habe Freude an tollen Unternehmen.

Die Bilanz wird Sie 2008 erstmals als Milliardär aufführen. Geschmeichelt?
Genau gleich wie damals, als ich mit Millionenschulden anfing. Ich fühle mich nicht reich, mein Geld steckt in den Firmen. Geld ist ein Werkzeug, es gibt mir die Freiheit, etwas zu bewegen, etwas aufzubauen und Arbeitsplätze zu schaffen.

Und Bundesrat wollen Sie nicht werden?
Nein. Da müsste ich ja meine Firmen verkaufen. Das kann ich nicht. Auch will ich meine Mitarbeiter nicht im Stich lassen. Zudem - mehr Gestaltungsfreiheit als jetzt als Unternehmer hätte ich nur noch als Präsident von Amerika (lacht). Im Ernst: Ich weiss nicht, ob der Job eines Bundesrates so spannend ist.

Sie, Michael Pieper und Giorgio Behr, Sie alle haben grosse Firmen aus bescheidenen Anfängen aufgebaut. Sind Sie die neuen Vorbilder des Mittelstandes?
Ich finde es sehr positiv, wenn Unternehmer bereit sind, ihre Gelder nicht in Kapitalanlagen, sondern in Unternehmen zu stecken, und bei der einen oder anderen Firma mithelfen, eine nachhaltige Entwicklung abzusichern (lacht). Pieper hat das bei Forbo gemacht, die von einem Hedge Fund übernommen werden sollte.

Heuschrecken mögen Sie nicht?
Es gibt solche und andere. Wenn Investoren aber nur einsteigen, um eine Firma zu zerschlagen und mit einem grossen Gewinn rausgehen, egal ob die Firma und die Jobs überleben, dann ist das nicht mein Verständnis von Unternehmertum.

(Tages-Anzeiger)