«Sie können von einem zweistelligen Millionenbetrag ausgehen»
Von Res Strehle. Aktualisiert am 04.09.2009 23 Kommentare
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Zur Person
Philippe Gaydoul, 37, wird Ende Jahr die operative Führung von Denner abgeben. Er bleibt zwar Verwaltungsratspräsident des Unternehmens, hauptamtlich wird er sich jedoch auf den Ausbau der Familienholding Gaydoul Group konzentrieren. Die Gruppe will ein Markenportefeuille im Konsumgüterbereich aufbauen, ausserdem verwaltet sie Immobilien und Privatvermögen.
Gegenwärtig macht Gaydoul allerdings mehr in der Schweizer Sportöffentlichkeit von sich reden. Er war (und bleibt?) Hoffnungsträger zur Rettung des Zürcher Fussballclubs Grasshoppers. Ausserdem kümmert er sich als Eishockeypräsident um die Nachfolge des abtretenden Nationalcoachs Ralph Krueger. Das Interview fand am 12. August statt; die Frage zu Krueger wurde nachgeschoben.
Philippe Gaydoul, bis Ende Jahr sind Sie noch operativ für Denner tätig, dann ist fertig. Das muss ein Trauma sein für Sie.
Überhaupt nicht. Ich weiss seit zweieinhalb Jahren, dass dieser Tag X kommen wird. Ein paar neue Aktivitäten habe ich in der Zwischenzeit aufgegleist. Ausserdem werde ich bei Denner in Zukunft als Präsident des Verwaltungsrats amten. Ich freue mich auf den neuen Lebensabschnitt und gehe ohne Wehmut.
Bis anhin standen Sie in der Öffentlichkeit für Denner, jetzt werden Sie sich eine neue Identität suchen müssen.
Das wird automatisch kommen, wenn sich mein Nachfolger Peter Bamert als neuer Denner-Chef in den Köpfen eingeprägt hat - und die Leute mich in anderen Funktionen wahrgenommen haben. In ein, zwei Jahren wird man Denner nicht mehr mit Gaydoul gleichsetzen.
Sie haben einer Sinnkrise vorgebeugt, indem Sie eine Familienholding für die wirtschaftlichen Aktivitäten gegründet und sich daneben im Sport engagiert haben. Sie sind Präsident des Schweizer Eishockeyverbands. Hatten Sie Angst vor Langeweile?
Nein, das interessiert mich einfach. Das Engagement im Sport eröffnet mir eine neue Welt. Eishockey war für mich nicht das Nächstliegende, aber ich kann da eine neue Sicht von aussen einbringen. Und im Vergleich zum Fussball gibt es im Eishockey viel mehr Spielraum für die nationalen und kontinentalen Verbände. Das internationale Eishockey steht vor einer spannenden Phase.
Wie viel Ihrer Arbeitszeit wird dieses Amt beanspruchen?
So viel, wie es braucht. Ich werde mir die Zeit nehmen.
Grössenordnung?
Fragen Sie mich in einem halben Jahr.
Sie müssen neue Sponsoren suchen, ausserdem die Nachfolge des abtretenden Nationalcoachs Ralph Krueger klären. Wo stehen Sie?
Die Suche nach einem neuen Nationaltrainer läuft. Wir sind auf Kurs. Alles wird professionell abgewickelt.
Was heisst das?
Am Anfang sassen alle rund um den Tisch, und jeder nannte den Namen eines Kandidaten, der für den Job auch noch in Frage käme. Dann haben wir gesagt, das muss professioneller laufen: Erst müssen wir die Struktur klären und danach, wie die Aufgabe des Nationaltrainers darin definiert wird – vollamtlich, teilzeitlich, kann es auch ein Clubtrainer sein? Wir machen es haargenau gleich, wie wenn man in der Wirtschaft eine Position neu besetzt.
Jetzt wollen Sie Ralph Krueger vorschreiben, er müsse das Spieleraufgebot künftig in Absprache mit der Verbandsspitze machen. Ist das professionell?
Unser gemeinsames Ziel ist es, die bestmögliche Mannschaft zum grösstmöglichen Erfolg zu führen.
Wo stehen Sie bei der Suche nach neuen Sponsoren?
Wir sind dabei, auszuloten, ob wir das künftig noch selber machen wollen oder nicht besser outsourcen sollten. Es ist noch nichts entschieden; es gibt gute Argumente für beide Modelle.
Was ist das Ziel für die Eishockey-Nationalmannschaft?
Man muss ehrlich sein: Wir haben im Vergleich zu den grossen Nationen nur sehr wenige Spieler. Da bin ich mit dem aktuellen Platz 7 auf der Weltrangliste ganz glücklich. Wenn wir diesen Platz halten können, ist das eine Leistung. Und wenn wir es schaffen, in den Vorbereitungsspielen auch mal Schweden, Kanada oder Finnland in die Schweiz zu bringen, freut sich das Publikum.
Wie sind Sie eigentlich zu diesem Amt gekommen? Im Schweizer Eishockey waren Sie keine Grösse.
Marc Furrer, der Präsident der Swiss National League, sitzt mit mir im Vorstand der Managementgesellschaft. Er hat mich kontaktiert, nachdem professionell definiert worden war, was der neue Präsident mitbringen soll. Danach stand ich offenbar zuoberst auf der Wunschliste. Ich habe dieses Amt nicht gesucht, sondern wurde dafür angefragt.
Nebenbei haben Sie beinahe noch das Amt eines Fussballpräsidenten beim Grasshopper-Club übernommen.
Beinahe, ja.
Woran ist es gescheitert?
Ich will da keine Interna ausplaudern. Das Ganze ist nicht an irgendwas Spektakulärem gescheitert, es waren vorab weiche Faktoren, an denen mein Einstieg scheiterte. Am Schluss hat es für mich einfach nicht mehr gestimmt: Wenn sich etwas zu lange hinauszögert, habe ich kein gutes Gefühl. Wenn beide Seiten etwas wirklich wollen, dann gelangt man in der Regel rasch zu einer Einigung. Das hat unter anderem auch der Verkauf von Denner an die Migros gezeigt. Er ging innerhalb von fünf oder sechs Wochen von A bis Z über die Bühne. Da wollten beide. Wenn sich aber Verhandlungen über Monate hinziehen, muss man sich irgendwann fragen, ob die Grundvoraussetzungen denn überhaupt gegeben sind, dass man einender wirklich findet.
Die GC-Verantwortlichen haben zu lange gezaudert?
Das sagen Sie. Belassen wir es bei der Aussage: Der Deal kam nicht zustande.
Die Öffentlichkeit interessiert aber, woran er gescheitert ist. Allein am Zaudern der Clubverantwortlichen kann es nicht gelegen haben. Es wäre bei einem Club mit einer 120-jährigen Geschichte nachvollziehbar.
Wir sind übereingekommen, uns in der Öffentlichkeit nicht zu Einzelheiten zu äussern. Belassen wir es bei der Aussage, dass ich nicht mehr mit gutem Gewissen zu diesem Engagement hätte stehen können. Nur schon die Kommunikation: Es gab eine Zeit, da wurde fast täglich ein neues Detail publik, schliesslich wurden ganze Vertragsbestandteile in den Zeitungen abgedruckt. Wir hätten das nicht mehr zu einer erfolgreichen Geschichte machen können.
Ihre Frau soll von dem Engagement auch nicht begeistert gewesen sein.
Wo haben Sie das gehört?
Das spricht sich herum.
Sie war begeistert, dass ich es nicht machte.
Das gab den Ausschlag?
Nein - klar, hat man lieber, wenn die Familie oder die eigene Frau hinter einem Projekt steht. Aber man kann auch nicht immer auf alles Rücksicht nehmen. Wenn ich voll überzeugt gewesen wäre, hätte ich es gemacht. Und ich habe seither noch keinen getroffen, der gesagt hat: Schade, dass Sie es nicht gemacht haben.
Heute. Ich.
Sie sind der Einzige.
Weil ein Schweizer Fussballclub eine Geldvernichtungsmaschine ist?
Das wusste ich von Anfang an. Aber ich habe immer klar gesagt, wie viel mich dieses Engagement maximal hätte kosten dürfen.
Wie viel?
Das gehört zu den Interna.
Einen zweistelligen Millionenbetrag?
Von dem können Sie ausgehen. Aber das war nicht das Thema. Man darf sich mit einem solchen Projekt nicht auseinandersetzen, wenn es nichts kosten darf.
War es ein Hinderungsgrund, dass die alte GC-Führung erst rund 10 Millionen hätte abschreiben müssen, um den Club schuldenfrei übergeben zu können?
Ich will mich zu dieser Zahl nicht äussern. Es ist klar, dass wir nicht alte Schulden übernommen hätten. Aber das war nicht der Hauptgrund, dass der Deal nicht zustande kam.
Haben Sie eigentlich Herzblut für GC?
Ich bin Anhänger des Grasshoppers Club, seit ich ein kleiner Bub war. Deshalb habe ich ja solche Mühe, zuzuschauen, wie ein solcher Traditionsclub von Jahr zu Jahr weiter in der Versenkung verschwindet.
Dann müssten Sie es jetzt bereuen, dass Sie nicht eingestiegen sind. Warum sollte ich?
Weil es weiter abwärtsgeht.
Das zu beurteilen, ist nach ein paar Runden noch zu früh. Ich hoffe und wünsche, dass es wieder aufwärtsgeht. Ob es bei den aktuellen Voraussetzungen klappt - personell, strukturell und finanziell - dahinter setze ich ein Fragezeichen.
Aktuell wird der Klub vom Arzt Roger Berbig geführt, der schon im Beruf eine 70-Stunden-Woche hat. Bei Ihnen wärs auch nicht einfach geworden, schliesslich haben Sie mit der Führung von Navyboot, Ihren Ausbauplänen mit weiteren Konsumgütermarken und dem Eishockeyverband auch schon ein paar Jobs am Hals.
Sie können mir glauben, dass wir es geschafft hätten, uns entsprechend zu organisieren. Wir hätten klar definiert, wer welchen Job zu übernehmen hat. Viel schwieriger ist es, dass in Zürich nach wie vor ein geeignetes Fussballstadion fehlt. Ich habe Mühe, zu verstehen, warum es die grösste Stadt der Schweiz bis heute nicht schafft, ein schönes Fussballstadion zu bauen. Es nicht schafft, dem Gewinner der europäischen Champions League im Eishockey ein vernünftiges Stadion bereitzustellen.
Wenn sich der Bau eines neuen Fussballstadions in Zürich abzeichnet, werden Sie sich dann den Einstieg bei GC nochmals überlegen?
Sie sind hartnäckig. Das steht heute nicht mehr zur Debatte.
Sie haben sich eine Zeitlang in jenem Kreis junger Unternehmer bewegt, der die Politik von rechts her kritisierte und die etablierten Parteien aufmischen wollte. Warum das?
Es ist kein Geheimnis, dass ich mit der Entwicklung in diesem Land nicht glücklich bin. Ich kann mich mit keinem Parteiprogramm identifizieren und bin daran, mir zu überlegen, was mein Beitrag zu einer Veränderung sein könnte.
Man sagt Ihnen Sympathien zur SVP nach.
Ich kann mich mit keinem Parteiprogramm identifizieren. Mir hat zwar gefallen, dass mit der SVP ein wenig Wind ins Haus kam, aber mit den meisten Positionen der Partei ging ich nicht einig. Die SVP hat eine gewisse Zeit «Action» gemacht - aber wenn man heute schaut, was davon übrig geblieben ist, ist es wenig. Die meisten Schweizer Parteien sind relativ profillos, sagen heute das und morgen etwas anderes. Deshalb kann ich mir gut vorstellen, selber in der einen oder andern Form aktiv zu werden.
Sie wollen eine neue Partei gründen?
Das muss nicht sein, nein. Geben Sie uns Zeit, uns Gedanken zu machen, was der richtige Weg ist.
Geben Sie uns einen Anhaltspunkt.
Das steckt alles erst in den Kinderschuhen.
Sie wollen sich ein politisches Profil geben?
Ich will erstens die Bevölkerung auf Fehlentwicklungen aufmerksam machen und zweitens mögliche Lösungsansätze aufzeigen. Es gibt viele Themen, die heute von der Politik nicht aufgenommen werden - als unabhängige Stimme fällt mir das leichter.
Wie Ihr Grossvater Karl Schweri?
Genau. Wobei er sich auf Konsumthemen beschränkte. Für meinen Geschmack darf die politische Themenpalette durchaus etwas breiter sein.
Was ist Ihr dringlichstes Anliegen?
Es gibt in der Schweiz zu wenig Unternehmertum. Wir haben viel zu wenig Patrons. Mein Anliegen ist, das Unternehmertum zu fördern. Das Rückgrat dieses Landes sind die kleineren und mittleren Betriebe, die müssen gestärkt und entlastet werden.
Italien hat einen Unternehmer an der Regierungsspitze. Er macht allerdings keine sonderlich gute Falle.
Italien ist speziell, da haben wir es in der Schweiz schon ein wenig einfacher. Eigentlich sind wir viel besser, als wir uns nach aussen geben. Bescheidenheit war lange gut, aber in der Zukunft wird sie eher hinderlich sein. Wir Schweizer sollten uns besser verkaufen und selbstbewusster auftreten.
Dann müsste Ihnen Italiens Ministerpräsident doch gefallen: Bescheidenheit gehört nicht zu Silvio Berlusconis stärksten Eigenschaften. Dafür tritt er selbstbewusst auf.
Ein Land wie Italien ist wohl gar nicht anders zu führen. Aber ob Silvio Berlusconi mit seiner Art und Weise langfristig Erfolg haben wird, ist eine ganz andere Frage. Wir müssen ja nicht gleich ins andere Extrem verfallen. Ich sage bloss: Ein bisschen weniger Bescheidenheit würde der Schweiz ganz gut tun.
Sie sähen sich gerne in der Rolle eines Schweizer Berlusconi?
Nein, es ist mir zu undurchsichtig, wie er in der Politik hochkam. Ausserdem war ich auch nie Sänger auf einem Kreuzfahrtschiff wie er. Ich habe ein ganz anderes Naturell. Andererseits war sicher nicht schlecht, dass mal einer mit Erfahrung aus der Wirtschaft in die Politik ging. Nehmen Sie den Kündigungsschutz, den Italien früher hatte: Das geht in der heutigen Wirtschaft einfach nicht mehr, da verhindern sie jede Dynamik. Das Problem bei Berlusconi ist, dass es ihm nicht in erster Linie ums Land geht, sondern um sich selber. Wenn ich in die Politik einsteige, dann wird es mir in erster Linie um die Schweiz gehen.
Das sagt jeder.
Glauben Sies oder nicht: Ich habe einen starken Drang, etwas im Interesse des Ganzen zu bewegen und zu bewirken, ohne dabei selber im Mittelpunkt zu stehen. Das habe ich im Mikrokosmos Denner so gehalten, jetzt werde ich es in den neuen Wirtschaftsbeteiligungen so halten - und auch im Sport. Ich hätte das Verbandspräsidium im Eishockey nicht übernehmen müssen, aber ich sehe, dass ich da wirklich etwas bewegen kann. Aus derselben Motivation habe ich mit der Gaydoul-Gruppe auch ein neues Gebilde aufgebaut, und jetzt wagen wir den Sprung über die Grenzen. Wenn Sie sich 15 Jahre lang wirtschaftlich ausschliesslich in der Schweiz bewegt haben, dann droht irgendwann Betriebsblindheit.
Den Sprung nach Deutschland machten Sie mit der Schuh- und Accessoire-Marke Navyboot. Im deutschen Markt sind auch Grössere als Sie schon auf die Nase gefallen. Kann das gut gehen?
Ich bin zuversichtlich. Wir haben das Konzept abgespeckt, machen das, was wir können: Schuster, bleib bei deinem Leisten. Wir verkaufen Schuhe und Lederwaren, fertig. Heute übernehmen sich selbst grosse internationale Marken. Man weiss oft gar nicht mehr so recht, wofür eine Marke denn überhaupt steht. Wenn eine Marke Erfolg hat, fühlt sie sich oft berufen, alles zu machen. Das halte ich für gefährlich. Wir wollen in einem kleinen Bereich bleiben, aber dort die gesamte Wertschöpfungskette kontrollieren, vom eigenen Design bis zu den eigenen Läden. Das ist auf dem internationalen Markt höchst selten.
Warum gehen Sie ausgerechnet nach Deutschland, ein bekanntermassen schwieriger Markt?
Irgendwo müssen wir die ersten Erfahrungen sammeln. Deutschland steht uns kulturell und geografisch nahe. Wenn wir uns global ausbreiten wollen, werden rasch andere Märkte in den Fokus geraten.
Wie lange geben Sie Navyboot Zeit, um diese Erfahrungen zu sammeln?
Erfahrungsgemäss merke ich relativ rasch, ob etwas funktioniert oder nicht.
Wie rasch?
Im Grunde genommen, weiss ich jetzt schon, dass es funktioniert. Selbst wenn mir weiss Gott wie viele Professoren erklären würden, warum unsere Strategie in Deutschland nicht funktionieren kann - ich bin überzeugt, dass sie funktioniert. Wir haben einen Laden in Frankfurt eröffnet, schon bald gehen die nächsten vier auf. Das kann nicht schiefgehen. Ich hätte auch den einfacheren Weg gehen können über Franchise-Nehmer, aber wir haben uns für eigene Läden entschieden. Jetzt, in der Krise, ist die Zeit dafür günstig: Man findet international gute Standorte, weil viele Ladenlokale leer stehen. Man muss jetzt den Mut haben, um zu eröffnen, dann ist man gut positioniert, wenn es wieder aufwärtsgeht.
Warum sollten Deutsche ausgerechnet Schweizer Schuhe kaufen? Uhren, Schokolade, ja, aber warum sollten Schweizer Schuhe ein Verkaufsargument sein? Eine Frage, mit der sich Bally lange herumgeschlagen hat.
Wir sind zwar eine Schweizer Firma, aber streichen unsere Schweizer Herkunft nicht speziell heraus. Die Schweizer Ursprungsbezeichnung weckt zwar Vertrauen: Wir haben international noch immer einen sehr guten Namen in Sachen Qualität - was man von italienischen Schuhen nicht unbedingt behaupten kann. Aber wir verstehen uns nicht als Schweizer Brand. Bally hat darauf gesetzt. Aber diese Marke gibt es schon seit Jahrzehnten, entsprechend schwierig war es, sie neu zu positionieren. Uns gibt es international noch nicht, wir können Navyboot folglich so positionieren, wie wir es wollen. Die Bally-Markenstrategen machten im Übrigen den Fehler, dass sie Bally von einer Schuhmarke zu einer Modemarke machen wollten. Das hat einfach nicht funktioniert. Das war ein fataler Fehler.
Wofür steht Navyboot?
Navyboot soll eine überraschende Marke sein. Navyboot soll eine mutige Marke sein. Und Navyboot soll eine aktuelle Marke sein.
Gut, das war der Werbespot. Und wo steht die Marke, realistisch gesehen?
Navyboot soll aktuelle Modetrends setzen, aber gleichzeitig auch einen biederen Anzugträger wie mich ansprechen. Die Breite und Tiefe des Sortiments sind auf verschiedene Typen angelegt. Und das in einer hohen Qualität. Wir stehen in dieser Beziehung noch nicht ganz dort, wo wir sollten. Preislich sind wir schon hoch, qualitativ ist aber noch eine Steigerung möglich.
In der Schweiz ist die Marke Navyboot schon einigermassen bekannt. Aber sie international aufzubauen, ist eine ganz andere Geschichte. Das kann Sie ruinieren.
Seien Sie unbesorgt, verschiedene Wege führen nach Rom. In der Schweiz gelang es mit vergleichsweise geringen Mitteln, Navyboot bekannt zu machen. Wenn wir die richtigen Standorte finden, dann sind wir schon mal neben den anderen internationalen Marken sichtbar. In Düsseldorf ist unser Laden nicht in einem Hinterhof, sondern direkt zwischen Armani und Luis Vuitton. Da muss mir doch nicht irgendein Schlaumeier erklären wollen, dass ein Markenaufbau in Deutschland 10 Millionen Euro kostet.
Ziel sind irgendwann eigene Läden in den Verkaufsmeilen von Hongkong und New York?
Nicht irgendwann, bald.
Wann?
Es ist mein Ziel, im nächsten Jahr Läden in den Vereinigten Staaten und in Asien zu eröffnen. Ob wirs realisieren, weiss ich nicht, aber die Zeit dafür wäre günstig. In zwei Jahren sieht es womöglich wieder anders aus.
Haben Sie eine Obergrenze, wie viel Geld Sie da maximal riskieren wollen?
Ich sage es Ihnen ganz offen: Navyboot muss die Expansion selber finanzieren. Ich gedenke nicht, da langfristig Geld einzuschiessen. In diesem Jahr müssen wir Deutschland sicher punktuell helfen, aber danach haben die Filialen dort rasch schwarze Zahlen zu schreiben.
Was ist sonst noch vorgesehen für Ihr Marken-Portefeuille?
Wir schauen sehr viel an. Es gibt gegenwärtig viel Bewegung in den Märkten. Wir haben uns in den vergangenen eineinhalb Jahren rund 200 Firmen angeschaut. Eine Handvoll genauer, mit Due Diligence und allem Drum und Dran. Wir haben dabei relativ hohe Anforderungskriterien, darunter engagieren wir uns nicht. Aber es gibt ein paar Trouvaillen: Im nächsten halben Jahr werden Sie von uns hören.
Was ist das Ziel?
Drei, vier, fünf gute Marken.
Eine ähnliche Strategie wie die Familie Rupert mit der Richemont-Holding verfolgt, seitdem sie aus dem südafrikanischen Bergbau ausgestiegen ist. Einfach ein paar Nummern kleiner.
Die Familie Ruppert wäre heute wahrscheinlich froh, wenn Richemont ein paar Nummern kleiner wäre.
Was sind spannende Bereiche für Akquisitionen?
Sicher die Mode. Wir haben Respekt vor einem Engagement in diesem Bereich, aber er muss irgendwann in unserem Portefeuille vertreten sein. Dazu Accessoires - Navyboot zählt da dazu, aber es darf gut noch ein zweites Unternehmen dazukommen. Dann Beauty, Wellness - und natürlich Sport.
Ist das der wahre Hintergrund Ihres sportlichen Engagements im Eishockeyverband und - beinahe oder irgendwann später - beim Grasshopper-Club?
Nein, keineswegs. Aber ich bin überzeugt, dass Sport in der Zukunft ein immer grösseres und gewichtigeres Thema wird. Als ich zur Schule ging, war Fettleibigkeit bei Kindern noch kein Thema. Heute ist es ein Riesenthema. Das heisst für mich, dass der Sport zu einem grossen Wachstumsmarkt werden wird. (Tages-Anzeiger)
Erstellt: 04.09.2009, 10:33 Uhr
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23 Kommentare
Bravo Herr Gaydoul! Endlich mal einer der klare Aussagen macht! Neben Nicolas Hayek habe ich noch selten jemand getroffen, welcher so klare Vorstellungen hat und eine grosse Sensibilität für den Markt und dessen Zusammenhänge erkennen lässt.. Daher wäre es nur gut gewesen, wenn Herr Gaydoul bei dem Grosshopper-Club eingestiegen wäre! - und das sage ich sogar als Basler! Antworten
