«Unser System ist besser als der Durchschnitt»

Marc Stoffel führt ein Unternehmen, bei dem die Angestellten über fast alles abstimmen können: was die Firma macht, wer Chef wird und wer gehen muss.

«Wir stimmen über alle wichtigen Entscheidungen ab»: Marc Stoffel. Fotos: Daniel Ammann

«Wir stimmen über alle wichtigen Entscheidungen ab»: Marc Stoffel. Fotos: Daniel Ammann

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Ihre Angestellten stimmen jährlich ab, ob Sie der Chef bleiben. Vor kurzem wurden Sie zum dritten Mal gewählt. Gab es einen Wahlkampf?
Wir besetzen alle Führungspositionen demokratisch. Wer sich zur Wiederwahl stellt, muss zuerst begründen, warum es ihn braucht. Das gilt auch für mich, den CEO. Dann können sich andere für denselben Posten bewerben oder alternative Kandidaten vorschlagen. Dieses Jahr führten wir zum ersten Mal eine Arena durch, wie im TV: Die Bewerber präsentierten sich und ihr Programm und stellten sich kritischen Fragen. Danach stimmten wir anonym ab. 70 Prozent wählten mich, 30 Prozent wollten extern einen neuen Chef suchen.

30 Prozent, das ist nicht wenig. Machen Sie sich jetzt Sorgen?
Natürlich mache ich mir Gedanken, das ist der Sinn unseres Systems. Mich beschäftigt aber weniger die Zustimmungsrate, sondern eher das Feedback, das ich dabei erhalten habe. Wir verzeichneten letztes Jahr dank einer neuen Strategie enormes Wachstum. Die einen finden das genial, andere sind kritischer.

Was sagen die Kritiker?
Sie fragen sich: Ist das richtig? Kommen wir alle mit? Geht das nicht zu schnell? Solche Konflikte gibt es auch in anderen Firmen, aber bei uns werden sie an die Oberfläche gespült. Mir wurde bewusst, dass wir Veränderungen noch besser ­gestalten müssen. Das habe ich mir für dieses Jahr vorgenommen.

Die Mehrheit haben Sie trotzdem hinter sich. Warum?
Einige Wetten, die ich einging, zahlten sich aus. Vor 15 Jahren haben wir als Software-Technologiefirma begonnen. Schon damals fragten wir uns, wie wir das Unternehmen am besten führen. So entstand über die Jahre das jetzige System, bei dem wir über alle wichtigen Entscheidungen abstimmen. Andere Firmen haben uns belächelt – und uns dann um Rat gefragt. Vor einiger Zeit ­beschlossen wir, daraus ein Geschäftsmodell zu machen. Heute beraten wir Grossfirmen mit Hunderttausenden Angestellten, die wie wir auf ein mitarbeiterzentriertes System umsteigen wollen.

Was hätten Sie getan, wenn Sie abgewählt worden wären?
Mein Plan B wäre gewesen, diesen neuen Bereich zu führen. Er macht mittlerweile 30 bis 40 Prozent unseres Umsatzes aus. Jeder, der sich bei uns zur Wahl stellt, muss einen solchen Plan B präsentieren. So wollen wir gegen die Ängste ankämpfen, die mit dem Verlust von Status verbunden sind. Und Lust machen auf bewegliche Karrieren: Die Angestellten sollen zwischen Führungs- und normalen Positionen hin und her wechseln können. Jeder Chef hat ein Ablaufdatum.

«Viele Konzerne verfolgen eine Feedbackkultur, beim Chef hörts aber auf», sagt Marc Stoffel.

Demokratie frisst aber auch Zeit und Geld. Lohnt sich das wirklich?
Dieses Jahr haben wir uns tatsächlich gefragt, ob wir nicht zu viel Zeit investiert haben. Es sind einige neue Dinge dazugekommen wie eben die Arena. Nächstes Jahr werden wir wohl wieder schlanker unterwegs sein. Am effizientesten wäre es ja, gar keine Zeit in solche Wahlen zu investieren. Es wäre aber nicht besonders wirkungsvoll. Jede Firma sollte sich fragen, was Führung leisten muss und was die Aufgaben jeder Führungskraft sind. Leider ist dieser Vorgang aber stigmatisiert. Viele Konzerne verfolgen grundsätzlich eine Feedbackkultur, beim Chef hörts dann aber auf.

Warum?
Das steckt tief in uns drin. Unser Denken ist hierarchisch geprägt, ob wir es wollen oder nicht. Bei der Erziehung haben die Eltern das Sagen, in der Schule die Lehrer, im Studium der Professor. Dann arbeiten wir in Unternehmen mit Chefs, Zielvorgaben, Belohnungen und Bestrafungen. Das ist unsere Realität, so sind wir konditioniert. Darum brechen wir den Dialog vor dem Chef ab. Mit unserem Wahlsystem wollen wir das ändern.

Nur weil ein Chef demokratisch gewählt ist, heisst das nicht, dass Angestellte öfter widersprechen.
Das stimmt. Auch mit mir sprechen viele nicht über ihre Fragen und Ängste. Wir können die gesellschaftliche Prägung nicht ausknipsen, nur weil wir als Mik­rokosmos anders funktionieren. Aber wir glauben trotzdem, dass die Distanz zwischen Chefetage und Mitarbeitern bei uns kleiner ist. Die Abstimmungen heizen die Feedbackkultur an.

Haben sie auch schon falsche Entscheidungen hervorgebracht?
Mit Sicherheit. Unser System ist nicht perfekt, nur besser als der Durchschnitt.

Geben Sie ein Beispiel.
Nach einem ausserordentlich guten Geschäftsjahr liessen wir die Mitarbeiter über den Bonustopf abstimmen: Soll er an das Management gehen oder per Abstimmung demokratisch verteilt werden? 55 Prozent entschieden sich für die Verteilung. Wir haben damals nicht verstanden, dass diese Mehrheit zu knapp war. Fast die Hälfte der Mitarbeiter fand die Entscheidung falsch. Danach stand die Firma zwei Wochen lang still, weil alle darüber debattierten. Es gingen beinahe Freundschaften in die Brüche.

«Jeder Chef muss sich jedes Jahr wieder beweisen.»

Wer gewählt werden will, muss lobbyieren und andere von sich überzeugen. Das fällt Männern oft leichter als Frauen. Ist die Gleichstellung bei Ihnen gefährdet?
In der Geschäftsleitung sitzt im Moment leider tatsächlich keine Frau. Das stört mich schon. Es war aber nicht immer so. Ich denke, es liegt eher an der Branche als am System. Für das System spielt der Gegensatz zwischen stillen und lauten Menschen eine viel grössere Rolle. Bei uns arbeiten viele Ingenieure, die sich nicht gern präsentieren oder erklären, warum sie gut sind. Nicht jeder erklärt sich gerne und bittet um Gefolgschaft, bei uns gehört es aber dazu.

Es besteht also die Gefahr, dass nicht die Fähigsten Chef werden, sondern die guten Netzwerker.
Kurzfristig mag es dieses Risiko geben, langfristig aber nicht. Jeder Chef muss sich jedes Jahr wieder beweisen. Bei den Wahlen erhält er die Quittung für die Art und Weise, wie er 365 Tage lang geführt hat. Auch die Wähler fangen nicht immer wieder bei null an, sondern reifen und sammeln Erfahrungen. Wer für die nächste Periode die Fähigsten sind, ­können sie am besten einschätzen.

Die Angestellten entscheiden auch über Kündigungen. Das ist doch unsozial.
Unsere Verfassung hält fest, wer Kündigungen aussprechen kann. Im Normalfall ist es das Team, das die Betroffenen auch eingestellt hat. Auch interne Kunden können sich melden, wenn sie mit der Teamleistung nicht zufrieden sind. Und der gewählte Vorgesetzte hat das Recht, eine Kündigung zur Diskussion zu stellen. Auch in nicht demokratischen Firmen bekommt ein Mitarbeiter es zu spüren, wenn er seine Leistung nicht bringt oder nicht in ein Team passt. Wir ziehen die Konsequenzen, anstatt das Problem auszusitzen oder nach oben weiterzureichen.

Wie oft passiert es, dass Teams ihre Kollegen rauswerfen?
Ich mag das Wort rauswerfen nicht. Tatsächlich gibt es bei uns jedes Jahr Teams, die sich trennen, wenn alle anderen Formen der Konfliktlösung nicht funktioniert haben. Konflikte anzusprechen und aufzulösen, ist für eine Selbstorganisation enorm wichtig. Wir Schweizer sind darin nicht die besten, weil wir sehr konsens- und harmoniesüchtig sind. Dadurch sprechen wir Probleme viel zu selten an. Dieses Totschweigen provoziert eine Kündigung oft erst. Daran arbeiten wir permanent.

Ihre ausgefallenen Methoden bringen auch viel Publicity. Wie stark profitieren Sie davon?
Sehr stark. Unsere Art, die Dinge zu tun, polarisierte von Anfang an. So haben wir gemerkt, dass etwas an ihr dran sein muss. Es ist sehr erfüllend, dass daraus nun sogar ein neues Geschäftsfeld entstanden ist. Im Moment begleiten wir zum Beispiel einen der grössten Autobauer der Welt dabei, sich zu modernisieren. Es geht um viele Arbeitsplätze, denn diese Branche wird von neuen Technologien komplett umgewälzt. Auch die Firmen müssen sich darum verändern.

Was können Sie als relativ kleine Firma in einem Riesenkonzern mit festen Hierarchien ausrichten?
Es geht dort nicht um so radikale Dinge wie die Wahl von Chefs. Sondern darum, Machtstrukturen aufzubrechen und ­mitarbeiterzentrierter zu werden. Wir arbeiten an Software-Werkzeugen, die dabei helfen. Zum Beispiel moderne, von Bonussystemen getrennte Formen der Zielvereinbarung. Oder neue Feedback-Tools. Wir benützen etwa eine Plattform, auf der jeder seine Highlights des Tages, ein Feedback oder ein Dankeschön an Kollegen publizieren kann. Wir haben also quasi das jährliche Mitarbeitergespräch demokratisiert und teilweise öffentlich gemacht. Solche Tools funktionieren aber nur zusammen mit kulturellen Veränderungen.

Sie erzeugen auch Druck: jenen, ständig zu publizieren und zu bewerten. Ersetzen Sie die bisherigen Machtstrukturen einfach durch neue?
Es gibt diesen Satz: Die Summe aller Probleme bleibt gleich, es werden nur andere. Das gilt auch für Firmen in der Transformation. Unsere Instrumente sind nicht perfekt. Ja, permanentes Feedback erzeugt ebenfalls Druck. Aber mal ehrlich: Wollen Sie selbst Herr darüber sein oder darauf hoffen, dass Ihr Chef dann schon alles richtig macht?

(Tages-Anzeiger)

Erstellt: 20.06.2017, 02:10 Uhr

Marc Stoffel

Sich selbst zur Wahl gestellt

Marc Stoffel kam vor zwölf Jahren als Praktikant zur St. Galler IT-Firma Haufe-Umantis, die Talent-Management-Software anbietet. Seit drei Jahren ist er ihr Chef. Er beschloss zusammen mit seinem Vorgänger, Firmengründer Hermann Arnold, die Mitarbeiter über die eigene Ernennung zum Geschäftsleiter entscheiden zu lassen. Daraus entwickelte sich laut Haufe ein «mitarbeiterzentriertes Betriebssystem», bei dem die Ernennung von Führungskräften und die Entwicklung der Unternehmensvision an Abstimmungen geknüpft sind. Die Firma entstand aus einem Spin-off der Universität St. Gallen und der ETH Zürich. Seit 2012 gehört sie zur deutschen Haufe-Gruppe. Auch darüber stimmten die 170 Angestellten ab. (fko)

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