Wer schlägt eigentlich beim CEO-Burn-out Alarm?

Der verstorbene Carsten Schloter litt offenbar unter Schlafstörungen. Während normale Mitarbeiter Hilfe holen können, stehen die obersten Chefs alleine da. Was Experten als Lösung vorschlagen.

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Carsten Schloter litt unter Schlafstörungen, und mehrere Mitglieder der Swisscom-Geschäftsleitung waren über seinen Erschöpfungszustand orientiert. Dies geht aus einem Bericht der Zeitung «Schweiz am Sonntag» hervor, die mit mehreren Vertrauten gesprochen hat. Hätten Schloters Arbeitskollegen die Human-Resources-Abteilung (HR) oder den Verwaltungsrat ins Bild setzen müssen über dessen Schwierigkeiten in Beruf und Privatleben? Oder wessen Aufgabe ist es, dem CEO eines Unternehmens beratend zur Seite zu stehen und notfalls zu intervenieren?

Der Suizid des Swisscom-Chefs vor vier Wochen weist auf ein Problem hin, das in vielen Unternehmen ungelöst ist: die persönliche Führung und Begleitung des Konzernchefs. Nirgends offenbart sich dieser Mangel stärker als in Krisensituationen, in denen der CEO oft auf sich allein gestellt ist. Niemand sollte seine Sorgen in sich hinein fressen – doch dem obersten operativen Chef sind die üblichen Kanäle verschlossen. Anders als die anderen Mitarbeiter hat er keinen Vorgesetzten mit Führungsverantwortung, der auch für persönliche Anliegen zuständig ist. Sich an interne oder externe Personaldienste zu wenden, ist für einen Konzernchef aus Reputationsgründen schwierig.

Kollegen als Aufpasser

Laut der Beraterin Claudia Scherrer besteht eine mögliche Lösung darin, eine starke Persönlichkeit als HR-Leiter in der Geschäftsleitung zu installieren. «Diese Person kann als eine Art Hofnarr handeln», meint die Expertin für Human Resources Management. Zentrale Aufgabe eines solchen HR-Leiters wäre es dann, gegenüber dem CEO die Themen anzusprechen, welche die anderen Kollegen nicht zu diskutieren wagen – eine Idee, die laut Scherrer nur dann Erfolg verspricht, wenn der oberste Personalverantwortliche direkt dem Konzernchef rapportiert und nicht etwa dem Finanzchef oder einer anderen Führungsperson unterstellt ist.

Aus der Swisscom ist laut dem Zeitungsbericht überliefert, dass einige Kollegen bei Schloter nachfragten, «ob er es noch im Griff» habe. Schloter habe dies bejaht. Aus Sicht der Organisationslehre ist es durchaus richtig, dass die mit der Situation vertrauten Geschäftsleitungsmitglieder das Problem nicht dem Verwaltungsrat meldeten. Ein Führungsmodell, in welchem Kollegen die Funktion von wohlmeinenden Aufpassern übernehmen, sei heikel, sagt der HR-Consultant Roland Niggli. «Man kann Äusserungen auch falsch interpretieren.»

Ein Chef und sein Aufseher

Beide Berater betonen, dass alle Strukturen und Prozesse nichts nützen, wenn es einem Unternehmen an Vertrauenskultur mangelt. Dass der HR-Chef als Sparringspartner für den Konzernchef agieren kann, bezeichnet Roland Niggli als Illusion. «Kaum ein HR-Leiter verfügt über die nötige Akzeptanz im Unternehmen», sagt er. Stattdessen nimmt er den Verwaltungsrat in die Pflicht, speziell den Präsidenten als Leiter dieses Gremiums. Im Fall der Swisscom ist dies der langjährige Coop-Chef Hansueli Loosli, der das Präsidium im September 2011 übernommen hatte.

Laut Niggli muss ein VR-Präsident sich nicht nur um Strategiefragen und Zahlen kümmern, sondern auch ein Sensorium für zwischenmenschliche Themen entwickeln. Das bedeutet Zeitaufwand, Kontaktpflege und Anwesenheit. «Es braucht ein Vertrauensverhältnis zwischen dem VR-Präsidenten und dem CEO», sagt der Berater mit Sitz in Zug. Gemäss einer Aufstellung der Swisscom hat Hansueli Loosli neben der Telecomfirma auch noch das Präsidium bei der Coop Genossenschaft, der Transgourmet Holding und der Bell AG inne, ausserdem ist er Mitglied im Vorstandsausschuss von Economiesuisse.

Im Beratungsdreieck

Zeitungsberichten zufolge mischte sich Loosli auch stark ins operative Geschäft bei der Swisscom ein, offenbar gab es Meinungsverschiedenheiten. Dass Loosli für Schloter unter diesen Umständen der richtige Mann war, um über die Arbeitsbelastung und andere persönliche Themen zu sprechen, kann bezweifelt werden. Fachliche Konflikte sind ein Grund, warum Experten raten, Konzernchefs standardmässig einen externen Coach zur Seite zu stellen. «Im Spitzensport sind Mentaltrainer völlig normal», sagt Claudia Scherrer. Laut der HR-Beraterin ist das Coaching eine Möglichkeit für einen CEO, um auch über unangenehme Dinge wie familiäre Probleme, Leistungsdruck und Niederlagen zu sprechen.

Im Vergleich zu Unternehmen aus dem angelsächsischen Raum sei das Coaching hierzulande allerdings noch wenig verbreitet, sagt sie. Wenn, dann würden CEOs aus Eigeninitiative einen Coach anstellen und die Beratung auch selbst finanzieren. Carsten Schloter hatte gemäss den öffentlichen Informationen keinen solchen Coach. Berater Roland Niggli kennt einige Firmen, die ein Coaching institutionalisiert haben: Dort findet der Beratungsprozess im Dreieck zwischen Coach, CEO und VR-Präsident statt, es herrscht Transparenz über die Finanzierung. Zudem wird der Präsident in regelmässigen Abständen informiert, Probleme und Erkenntnisse werden auch zu dritt besprochen. Eine Garantie, dass Krisen gemeistert werden können, bietet auch diese Lösung nicht. (Tagesanzeiger.ch/Newsnet)

(Erstellt: 19.08.2013, 14:04 Uhr)

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