Wirtschaft
Die Output-Gesellschaft
Von Judith Wittwer. Aktualisiert am 22.11.2010 13 Kommentare
Früher stand in jeder grösseren Firma eine Stempeluhr. Jeder Arbeiter und jeder Angestellte hatte eine Karte aus Karton, die er bei Arbeitsantritt in den Apparat steckte. Die Aufgabe des Geräts bestand einzig darin, das aktuelle Datum und die Uhrzeit auf die Karte zu drucken. Damit war man eingestempelt. Der Arbeitstag begann.
Zeit als Mass aller Dinge
Die Zeit war im Industriezeitalter das Mass aller Arbeit. Sie taktete den Tag, unterteilte ihn in Arbeits- und Freizeit. Man schob Schicht, kam durchs Fabriktor und ging acht Stunden später wieder. Wer länger arbeitete, leistete Überstunden. Die Uhren im Werk und am Handgelenk sorgten für reibungslose Produktionsabläufe ohne Leer- und Fehlzeiten. Sie machten eine Spezialisierung und Arbeitsteilung erst effizient.
Die Vermessung der Zeit habe die Arbeitswelt stärker verändert als die meisten anderen Erfindungen, schrieb vor kurzem der renommierte Schweizer Ökonom Thomas Straubhaar in der «FAZ am Sonntag». Der Professor nannte sie das «Schmieröl der Industrialisierung».
Die Arbeit ruht nie
Heute leben wir in der Dienstleistungsgesellschaft. Der Markt funktioniert globaler und schneller denn je. Die Konkurrenz schläft nicht. Die Arbeit ruht nie. Die Zeit als entscheidende Masseinheit im Arbeitsprozess wird in dieser rastlosen Welt zunehmend infrage gestellt. Man konzentriert sich auf den Output – also auf das, was am Ende rauskommt. Die Betriebswirtschaft nennt dies «ergebnisorientiert», im Fachjargon spricht man vom «Management by Objectives». Die Angestellten erhalten Freiheiten; sie dürfen später kommen, früher gehen oder gleich von zu Hause aus arbeiten. Die vereinbarten Ziele müssen sie aber erreichen. Ihre Leistung müssen sie bringen. Am Ende muss das Produkt stimmen.
Immer weniger Stempeluhren
«Es zählt immer weniger, was investiert wird – zum Beispiel die Anstrengung, der Fleiss, die Zeit – als vielmehr das Ergebnis», sagt der deutsche Soziologe Gerd-Günter Voss. So hört man in Unternehmen immer öfter: «Macht, was ihr wollt, aber seid erfolgreich.»
In den Firmen stehen heute immer seltener Stempeluhren. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schreiben ihre Überstunden immer weniger auf. Man brütet über Ideen, entwickelt Strategien, erledigt Fälle, forscht an Projekten und schreibt Artikel; wie viel Zeit man bis zum Durchbruch braucht, wird vielerorts nicht mehr registriert und gratifiziert. Hauptsache man erreicht fristgerecht das Ziel.
Vertrauen schafft Kontrolle
Werden Anwesenheiten nicht mehr erfasst, Arbeitsstunden nicht mehr notiert und Produktionsschritte nicht mehr kontrolliert, kann man das als uneingeschränktes Vertrauen in die Arbeitsmoral der Angestellten oder als arbeitgeberfreundliches Arbeitszeitmodell verstehen. Für manchen Beobachter steckt dahinter aber pure Management-Taktik: Vertrauen schafft Kontrolle. Klaus Peters etwa, deutscher Philosoph und Co-Autor des Buches «Mehr Druck durch mehr Freiheit: Die neue Autonomie in der Arbeit und ihre paradoxen Folgen», sieht in der Delegation der Arbeitszeit-Regelung an die Belegschaft eine Betriebsphilosophie, die den Angestellten gezielt eine Doppelrolle zuweist: «Das Arbeitgeberinteresse rutscht in den Kopf der Beschäftigten hinein.»
Die unternehmerischen Zielvorgaben liegen in der Verantwortung jedes Einzelnen. Der Markt dringt in das betriebliche Arbeitsverhältnis ein, wie der Schweizer Arbeitssoziologe Walter Schöni skizziert: «Das Management holt den Markt ganz gezielt in das Unternehmen und gibt den Konkurrenzdruck ans Arbeitsverhältnis weiter.»
Hoher Druck bei tiefem Personalbestand
Die Instrumente dabei sind laut Schöni vielfältig: So würden in den Betrieben nicht nur vermehrt leistungsbezogene und umsatzabhängige Lohnbestandteile eingeführt und mit den Angestellten Ziele vereinbart, wobei nur deren Erreichen und nicht der dafür verwendete Arbeitseinsatz überprüft werde. Die neuen Chefs heizten auch die Konkurrenz zwischen den Arbeitsteams und Organisationseinheiten an: Es gibt einen steten «Wettbewerb der Ideen», in manchen Firmen gar einen «Mitarbeiter des Monats».
Je tiefer die Personalbestände, desto grösser der Druck. Dazu passt auch, dass laut Soziologe Schöni die Kunden vermehrt in die Geschäftsprozesse integriert würden. So erhalte das Arbeitsteam Kundenkontakt und werde direkt mit deren Wünschen sowie dem Termindruck konfrontiert.
Was kostet eine gute Idee?
Doch was nützt die Freundlichkeit dem Kunden gegenüber, wenn nur das Ergebnis zählt? Wie misst man, ob das Verhalten eines Angestellten auf das Endresultat einen Einfluss hatte, beim Kunden vielleicht gar den Ausschlag für einen Folgeauftrag gab?
Genau das ist das Problem einer Output-orientierten Dienstleistungsgesellschaft: Die Leistung von Vermögensverwaltern, Versicherungsberatern, Werbern oder Wissenschaftlern lässt sich so leicht nicht messen. Beim Maurer oder Schreiner steht am Ende der Arbeit ein Haus, ein Tisch, ein handfestes Produkt. Wie viel Wert ist aber ein ehrlicher Tipp an den Kunden? Eine originelle Marketingidee? Ein Forschungsprojekt?
Auch die Leistung erfassen
Den Wert von Geistesarbeit erkennt man oft erst im Nachhinein. Umso wichtiger ist für Psychologin Ruth Häusler von der Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften, dass neben dem Erfolg auch die «Schufterei» in die Leistungsbeurteilung einfliesst, neben dem Output soll auch der Leistungsprozess erfasst werden. Die Dozentin unterscheidet drei Leistungsaspekte:
Aufgabenbezogene Leistung: Wie wurde die Kernaufgabe erfüllt? Wie hat zum Beispiel der Chirurg eine Operation durchgeführt?
Kontextbezogene Leistung: Wie hat sich der Beschäftigte dabei verhalten?
Adaptive Leistung: Wie hat er auf neue Probleme reagiert?
Grundsätzlich hält Häusler das Zielsetzen (Management by Objectives) jedoch für einen guten Prozess: «Es schafft Motivation und gleichzeitig Orientierung für die eigene Planung und das Ausarbeiten von Strategien.» Das Personal verkümmere nicht am Fliessband, sondern setze sich geistig mit der Arbeit auseinander. «Das ermöglicht auch eine Identifizierung.»
Der Wert der Anerkennung
Der deutsche Philosoph Walter Benjamin schrieb einst: «Es gibt keinen grossen Erfolg, dem nicht wirkliche Leistungen entsprechen.» Der Denker drehte Ursache und Wirkung aber um, sah neben dem Output auch den Wert der Anerkennung für die eingesetzte Arbeit(szeit). So schrieb Benjamin: «Aber anzunehmen, dass diese Leistungen Grundlage (des Erfolges) sind, wäre ein Irrtum. Die Leistungen sind die Folge. Folge des gesteigerten Selbstgefühls und der gesteigerten Arbeitsfreude dessen, der sich anerkannt sieht.» (Tages-Anzeiger)
Erstellt: 22.11.2010, 14:47 Uhr
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13 Kommentare
Das finde ich grossartig! Es gibt m.E. nichts schlimmeres als Präsenzzeitenkultur und Stempeluhr, wo es nur darauf ankommt die Stunden abzusitzen. Am allerliebsten hätte ich überhaupt keine Sollarbeitszeit. Für was bin ich denn angestellt wenn nicht für meinen Output? Übrigens stimmt der Artikel nur beschränkt, es gab auch schon früher outputdefinierte Entlöhnung, zB bei Akkordarbeit. Antworten
Die Zeitmessung als ultimativer Indikator wieviel Stunden jemand für die Firma da war. Ohne Zeitmessung werden viel mehr Stunden für die Firma investiert. Das gleiche mit Heimarbeit. Die Grenzen zwischen Frei- und Arbeitszeit zerfliessen. Bereits Standard ist, 80% Angestellte mit 100% Arbeit zu belasten, bewusst. Flexible Lohnbestandteile werde immer grösser, parallel zu ersatzlosen Entlassungen. Antworten
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