Wirtschaft
Das Imagedesaster von BP
Von Walter Niederberger, San Francisco. Aktualisiert am 04.05.2010 2 Kommentare
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Der «Sonnenkönig»: John Browne, BP-Chef bis 2007. (Bild: Keystone )
Begann 1982 als Geologe: Der jetzige BP-Chef Tony Hayward. (Bild: Keystone )
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Der Wandel der British Petroleum von einem kolonialistisch rücksichtslosen, strikt auf Profit getrimmten Konzern zu einem nachhaltigen, umweltbewussten Unternehmen fand mit John Browne den perfekten Vertreter. Der elegante, weltgewandte Konzernchef positionierte BP (BPAM 5.1 -0.10%) bewusst als grüne Alternative zur amerikanischen Exxon. Der PR-Trick gelang. Doch im Hintergrund ging es – von der Öffentlichkeit lange Zeit nicht wahrgenommen – nach alter Manier weiter. Die Katastrophe im Golf von Mexiko ist nur das letzte Beispiel einer Serie von Unfällen in den USA, für die der Konzern zunächst nur widerwillig geradestehen wollte. Neben Kosten von wahrscheinlich gegen 10 Milliarden Dollar muss BP einen Grossschaden am Image hinnehmen. Konzernchef Tony Hayward kämpft um sein eigenes Überleben und um die Selbstständigkeit der stolzen BP.
Es war John Browne, der in den 90er-Jahren am schnellsten auf den zunehmend schlechten Ruf von «Big Oil» reagierte, einer Branche, die jede Verschärfung der Umweltpolitik mit massivem Lobbyeinsatz bekämpfte und gleichzeitig mit schweren Unfällen Schlagzeilen machte. Unter dem Eindruck des Tankerunglücks in Alaska, für das BPs Erzrivale Exxon jahrelang büssen sollte, erteilte Browne den Auftrag zu einer radikalen Imagekorrektur. BP sollte als der sozial- und umweltverantwortliche Ölkonzern positioniert werden. BP sollte im Unterschied zu den anderen in alternative Energieträger investieren. BP sollte die neue Energiezukunft – jenseits von Öl («Beyond Petroleum«) verkörpern. Das Firmenlogo, die grüne Sonnenblume, war der sichtbarste Ausdruck dieser neuen BP. Nicht alles war Schein: BP steckte viel Geld in Solarenergie und ist noch immer der führende Anbieter von Solarstrom.
Ein Blender am Kommando
Was intern zunehmend an der Führung von John Browne – dem «Sonnenkönig» – bemängelt wurde, kam ab 2003 stückweise mit einer Serie von schweren Unfällen auch ans Licht. BP stellte Sicherheitsvorkehrungen und Umweltbelange nach wie vor hinter den höchstmöglichen Gewinn zurück, ohne allerdings so profitabel zu arbeiten wie die Konkurrenz. Von den sechs grossen Ölkonzernen erzielte BP zwischen 2000 und 2007 sogar den kleinsten Profit. Das verknöcherte Management, die mangelhafte Integration von zugekauften Firmen, schwere Unfälle in den USA und ein merkwürdiger Persönlichkeitskult um den zum Lord geadelten Konzernchef liessen BP stagnieren. Als Browne 2007 von privaten Affären eingeholt wurde, musste er gehen.
Damit hatte BP einen Tiefpunkt erreicht, wie der neue Konzernchef Tony Hayward damals sagte. Doch nach drei Jahren sorgfältiger Auf- und Umbauarbeit wird Hayward erneut von der Geschichte eingeholt. «Wie zum Teufel haben wird dies verdient», donnerte er vor versammeltem Topmanagement, als ihm die Nachricht von der Ölkatastrophe im Golf von Mexiko überbracht wurde. Die Antwort ist zu einem guten Teil in den früheren Unfällen in den USA zu suchen, die nach erstaunlich ähnlichem Muster abliefen.
Fehler bei den anderen gesucht
2005 hatte eine Explosion in einer Raffinerie in Texas 15 Angestellte getötet und über 170 Menschen zum Teil schwer verletzt. Die Untersuchung durch die US-Aufsichtsbehörde ergab, dass BP die Raffinerie mit drastischen Sparmassnahmen profitabel zu machen versuchte und dabei eine Reihe elementarer Sicherheitsvorkehrungen vernachlässigte. Bezeichnend für Konzernchef Browne: Die Schuld lag nicht bei BP, sondern – wie er damals selbstherrlich erklärte – bei den Ingenieuren der amerikanischen Amocco, von der das Werk aufgekauft worden war. Er sprach von «kulturellen Missverständnissen» und wehrte sich vehement gegen den Vorwurf der Amerikaner, die Raffinerie zu Tode sparen zu wollen.
Kurz darauf, im Sommer 2005, fegte der Hurrikan Dennis über den Golf von Mexiko hinweg und brachte die von BP betriebene Bohrinsel Thunder Horse in eine gefährliche Schräglage. Es waren erneut Ingenieurfehler von Drittseite, die gemäss Browne schuld daran waren. Im März und im August 2006 wurde BP in der Prudhoe Bay in Alaska ebenfalls von vernachlässigten Sicherheitsvorkehrungen eingeholt. Zwei Pipelines in der Tundra brachen auf und verschmutzen den Boden derart stark, dass die US-Regierung BP zu einem vorübergehenden Produktionsstopp zwingen musste, worauf die nationale Fördermenge zeitweise um bis zu 8 Prozent einbrach.
Jenseits von Gut und Böse
Die Ermittlungen wiesen auf «schwere Korrosionen» der Pipelines hin und machten BP verantwortlich für eine jahrelange Vernachlässigung des Unterhalts. Dazu kamen Vorwürfe wegen vermuteter Manipulationen des Propan-Marktes in den USA sowie weitere Bussen wegen Sicherheitsproblemen in einer Raffinerie in Toledo (Ohio). Auch hier wies BP die Vorwürfe zunächst zurück. Diese Serie von Unfällen und Untersuchungen wogen umso schwerer, als BP der grösste Ölförderer in den USA ist, grösser noch als Exxon. Nach dem erzwungenen Rücktritt von John Browne begannen auch BP-Angestellte auszupacken. Ein ehemaliger Mitarbeiter des Chefs erklärte, Browne sei ein Blender gewesen, der «die Substanz dem Glitzer untergeordnet» habe. Ein BP-Ingenieur in Alaska sagte vor dem Kongress, es bestehe «kein Zweifel, dass Kostensparen und Profit den Vorrang haben vor Sicherheit und Umwelt». Und schelmisch fügte er an, es frage sich, ob der Slogan «Beyond Petroleum» nicht mit «Beyond the Pale» (Jenseits von Gut und Böse) ersetzt werden sollte.
Die amerikanische Aufsichtsbehörde fasste das Verdikt über der Ära Browne wie folgt zusammen: «Das Unternehmen ist von einem systemischen Sicherheitsproblem durchzogen.» Selbst Tony Hayward, der kurz darauf die Nachfolge von Browne antreten sollte, äusserte – taktisch durchaus geschickt – selbstkritisch: «Wir haben einen Managementstil entwickelt, der es als Tugend sieht, aus weniger mehr zu machen.»
Rückschlag nach grossem Erfolg
Doch selbst Hayward hat Mühe, die institutionelle Arroganz abzuschütteln. Seine erste Reaktion auf das Debakel im Golf von Mexiko war das Abschieben der Schuld. Verantwortlich für den Unfall sei Transocean, die amerikanische Betriebsgesellschaft der Bohrinsel. BP trage keine Schuld an der Katastrophe, sagte Hayward noch dieses Wochenende, bevor er rasch nachbesserte und anfügte, dass sein Unternehmen «selbstverständlich» für die Aufräumarbeiten geradestehen und sämtliche Kosten übernehmen wolle. Die Katastrophe traf den 53-jährigen Konzernchef allerdings in einem denkbar ungünstigen Moment. BP hatte eben erst das beste Quartalsergebnis seit langem vorgelegt und bewiesen, dass es nun profitabler arbeitete als die britisch-holländische Shell. Branchenexperten teilten Hayward gute Noten aus für seine Reform im Innern des Unternehmens und rühmten das Höhergewichten der Sicherheitsvorkehrungen.
Dabei kommt Hayward zugute, dass er 1982 als Geologe bei BP eingestiegen war und mehrere Jahre in den Ölfeldern der Nordsee, von China, Venezuela, Kolumbien und Vietnam arbeitete. Er sieht sich als «Explorator von tiefsten Herzen»; sein direktes Auftreten ist ein sympathischer Kontrast zum abgehobenen Vorgänger. Ähnlich wie 1989 für Exxon geht es jetzt für BP um alles. Sollte der Konzern seine Risikostrategie und sein Geschäftsmodell nicht radikal ändern, «so dürfte er in einigen Jahren nicht mehr hier sein». Dies die Sicht eines Analysten von Morgan Stanley, den Hayward 2008 zu einem internen Seminar der 500 Topmanager eingeladen hatte. Die Warnung von damals, wonach BP von einem der Konkurrenten übernehmen werden und die Selbstständigkeit verlieren könnte, dürfte nach dem jüngsten Debakel erneut Gewicht gewinnen.
Hayward hat zwar ein Viertel des Managements entlassen und 6500 Stellen abgebaut. Auch wurde das grüne Mäntelchen des Vorgängers in aller Stille eingemottet.
Politisch leicht verwundbar
Zugleich aber investierte er in teure, oft unerprobte und deshalb riskante Explorationstechniken, um an Ölreserven in unzugänglichen Regionen heranzukommen. Deshalb auch stehen die BP-Plattformen im Golf von Mexiko am weitesten von der Küste entfernt. Deshalb ist BP in Oman, vor der Küste von Brasilien und im Irak ebenso aggressiv zugange wie in Alaska.
Dieses Ausdehnen in die riskantesten Explorationsgebiete macht BP allerdings auch politisch sehr verwundbar. US-Präsident Barack Obama hatte entsprechend leichtes Spiel, als er das zögerliche Eingreifen der US-Behörden beiseitewischte und BP umgehend für sämtliche Folgeschäden im Golf verantwortlich machte. Wenn die USA deshalb die Bedingungen für Offshorebohrungen verschärfen und zusätzliche Sicherheitsventile an den Unterwasserlöchern vorschreiben werden, wird BP mit Sicherheit und ohne Vorbehalte zustimmen. Aus ureigenem Interesse. (Tages-Anzeiger)
Erstellt: 03.05.2010, 22:59 Uhr
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2 Kommentare
Dafür muss BP büssen, bis zum letzten Cent sollen sie dafür bezahlen - die Ölfirmen sind nach meiner Ansicht 10x gieriger als alle Banken zusammen. Ausserdem behindern diese Firmen die Innovation. Dies ist vermutlich die grösste Umweltkatastrophe aller Zeiten. Es ist schrecklich, wie mit Resourcen und der Umwelt umgegangen wird! Antworten
Es war zu lesen das der Schutzschalter am Meeresgrund $500 000 kosted und dass die MANAGER der Oelindustrie in Washington lobbyierten um diese ach so teueren Schaelterchen nicht benueten zu muessen! Die Manager und die Politiker gehoeren ins Gefaengniss und BP sollte eine Strafe von mindestens 100 Mrd bezahlen! Antworten
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