Die hohe Kunst des Loslassens

Patrons verdrängen oft das Nachfolgeproblem, bis sie die Gesundheit im Stich lässt. Nicolas Hayek stellte sich der eigenen Vergänglichkeit und regelte die Zukunft seines Konzerns.

Nachfolge gut vorbereitet: Nicolas Hayek mit Gattin Marianne (li.) Nachfolge mit Problemen: Ueli Prager mit Gattin Jutta.

Nachfolge gut vorbereitet: Nicolas Hayek mit Gattin Marianne (li.) Nachfolge mit Problemen: Ueli Prager mit Gattin Jutta. Bild: Keystone

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Ganz loslassen konnte auch Nicolas Hayek nicht. Als Verwaltungsratspräsident der Swatch Group behielt der Patriarch bis zuletzt die Kontrolle über sein Lebenswerk. Er starb mit 82 im Büro.

Dennoch hat der Retter der Schweizer Uhrenindustrie nach einhelliger Meinung von Experten auch bei der Nachfolgeplanung vieles richtig gemacht. So blieb er nach aussen zwar bis zu seinem Tod das prägende Gesicht des weltgrössten Uhrenherstellers; intern baute Hayek aber ein kompetentes Führungsteam aus treuen, nicht zur Familie gehörenden Managern sowie Familienmitgliedern um sich auf. Sohn Nick vertraute er vor sieben Jahren die operative Leitung an. Tochter Nayla erbt jetzt das Präsidium, mit deren Sohn Marc Hayek, derzeit Chef der Konzernmarke Blancpain, steht schon die dritte Generation bereit. «Nicolas Hayek hat nicht nur ein hervorragendes Unternehmen aufgebaut», sagt Professor Klaus Schweinsberg von der INTES Akademie für Familienunternehmen, «es gelang ihm auch, es in die nächste Generation zu führen.»

Eine selten beherrschte Kunst

Eine Kunst, die längst nicht alle Patrons beherrschen. Hugo Erb gründete eine Garage und schuf ein Firmen-Imperium mit Auto-, Immobiliengeschäft und Kaffee-Handel. Im Teufelsdreieck aus Macht, Geld und Liebe schaffte es der Patriarch nicht, eine funktionierende Nachfolge vorzubereiten. Bis zu seinem und dem traurigen Ende der Firma liess er die Söhne nicht mitreden. Die Erb-Gruppe war nicht mehr zu retten.

Auch Mövenpick-Gründer Ueli Prager tat sich mit dem Loslassen schwer. Der Gastro-Pionier konnte nicht zuschauen, wie seine Frau den Betrieb leitete. Nach langem Machtgerangel verkaufte er die Aktienmehrheit schliesslich dem deutschen Industriellen August von Finck.

Im Schatten des Vaters

Der Abschied vom Lebenswerk ist für viele Unternehmer wie der Abschied von einem Leben. Mehr als alles Finanzielle verhindern Emotionen einen nüchternen, frühzeitigen Entscheid für eine optimale Nachfolgelösung. «Die meisten Familienfirmen scheitern nicht daran, dass die Firma nicht funktioniert. Sie scheitern, weil es in der Familie nicht stimmt», sagt Professor Schweinsberg. Der Patron hält sich für unersetzlich. Er traut den Kindern die Aufgabe nicht zu. Umgekehrt gelingt es den Jungen nicht, aus dem Schatten des Vaters zu treten – so gefährdet die Stabübergabe im Betrieb nicht selten den Familienfrieden.

Bei der Swatch Group und der Familie Hayek war das offensichtlich nicht so, auch wenn die nachwachsende Generation bei einem so grossen Baum wie Nicolas Hayek natürlich lange im Schatten stand. Zum Nachfolge-Erfolg beigetragen habe, dass der Senior seine Junioren habe machen lassen, meint Franziska Müller Tiberini, die seit über zehn Jahren Familienbetriebe begleitet und berät. «Die Kinder konnten ihren Werdegang frei wählen.» Bevor sich Sohn Nick beim Uhrenhersteller im Marketing engagierte, war er Produzent und Regisseur beim Film. Tochter Nayla kennt man als weltweit vernetzte Pferdenärrin; ihre Kontakte bringt sie auf höchster Unternehmensebene für Geschäfte ein.

Unternehmerische Denken am Familientisch gelernt

Bereits verschiedentlich kamen Studien zum Schluss, dass familiengeprägte Betriebe häufig erfolgreicher sind, wenn die nachfolgende Generation nicht stur eine Management-Schmiede besuchte. Meist hätten die Kinder das unternehmerische Denken sowieso am Familientisch gelernt, sagt Müller Tiberini. Genauso zählten neue Ideen, eigene Erfahrungen und ein gesundes Selbstbewusstsein.

Um als Familie in der Firma eine Rolle zu spielen, muss man heute auch nicht mehr zwangsläufig auf dem Chefposten sitzen. So sollen die Familien Hoffmann und Oeri vor allem im Hintergrund ihren Einfluss auf den Pharmakonzern Roche ausüben, als «dominante Eigner», wie es im Fachjargon heisst. Auch bei kleineren familiengeprägten Firmen haben immer öfter externe Manager das Sagen; die Bedeutung der familieninternen Nachfolge nimmt laut einer Studie der Credit Suisse weiter ab. Der Bedarf an Chefs dagegen steigt. Jede vierte Firma in der Schweiz steht in den nächsten Jahren vor einem Generationenwechsel.

Das Positiv-Beispiel Sprüngli

Dass der Schritt auch gelingen kann, wenn kein Sohn und keine Tochter bereit steht, zeigt die Confiserie Sprüngli. Dort übertrug Richard Sprüngli die Verantwortung an die Neffen Milan und Tomas Prenosil. Gleich doppelt vertreten ist die Nachfolgegeneration auch in der Schoggifabrik Camille Bloch. Vater Rolf Bloch liess seine Söhne Daniel und Stéphane sukzessive in die neue Aufgabe hineinwachsen.

«Wichtig ist für Patron und Nachfolger, dass man sich bei der Übergabe Regeln gibt», sagt Experte Schweinsberg. Wer darf was? Ist die Firma börsenkotiert, fällt dies leichter. «Das sorgt automatisch für eine Professionalisierung.» Im Verwaltungsrat sitzen nicht nur Familienmitglieder – und so reden auch bei der Swatch Group Persönlichkeiten wie Ex-Nationalbank-Präsident Jean-Pierre Roth, Unternehmer Johann Schneider-Amman und Lindt&Sprüngli-Präsident Ernst Tanner mit. Nicolas Hayek hat Diskussionen nie gescheut – und stets frische Herausforderungen gesucht. «Er hat immer wieder etwas Neues begonnen», sagt Familienunternehmen-Kenner Viktor Bucher von Ernst & Young. Auch das habe ihm wohl ermöglicht, loszulassen. (Tages-Anzeiger)

Erstellt: 01.07.2010, 21:40 Uhr

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