«Ein gutes Lohnsystem muss zwei Gefühle vermitteln»

1:12 bewegt die Gemüter, auch dasjenige von Matthias Mölleney. Der frühere Swissair-Manager über «Gleichmacherei», verfehlte Ziele und die Kosten eines Manager-Abgangs.

«Ein Unternehmenschef muss erreichen, dass sich alle wohlfühlen»: Unternehmensberater Matthias Mölleney.

«Ein Unternehmenschef muss erreichen, dass sich alle wohlfühlen»: Unternehmensberater Matthias Mölleney. Bild: Sabina Bobst

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Sind die Spitzenlöhne zu hoch?
Sie sind hoch. Ob sie zu hoch sind, können nur die entscheiden, die davon betroffen sind. Die Mitarbeiter, die Eigentümer, die Gesellschaft. Wir alle müssen das Gefühl haben, wir können damit leben. Es gibt keine objektive Messlatte.

Das Topmanagement muss also sein Salär vor den Mitarbeitern rechtfertigen können?
Das passiert sowieso. Dies zeigen Studien der Forscher des Human-Relations-Barometers der ETH und Uni Zürich. Sie haben 2008 festgestellt, dass es einen Zusammenhang gibt zwischen Kündigungen und gefühlter Lohnschere. Je eher Mitarbeiter die Differenz zwischen den tiefsten und höchsten Löhnen als unfair empfinden, desto grösser ist ihre Bereitschaft zu kündigen.

Muss dies die Konzernleitung kümmern?
Jeder Abgang kostet. Bei Fachkräften ungefähr einen halben Jahreslohn, beim mittleren Kader einen ganzen. Bis zu einem gewissen Mass ist Fluktuation erwünscht, aber ab einer gewissen Höhe sind Abgänge Kosten, die sich die Unternehmensleitung nicht leisten kann.

Was kann ein Chef tun?
Er kann die Lohnbandbreite erklären, damit seine Angestellten die Lohnverteilung akzeptieren. Oder er muss handeln, etwa, indem er seiner Personalabteilung den Auftrag gibt, die Lohnverteilung neu zu gestalten.

Die 1:12-Initiative ist als Reaktion auf exorbitante Bezüge von Kadern entstanden. Wie begann diese Entwicklung?
Sie steht im Zusammenhang mit den weltweiten Transparenzinitiativen. Seit kotierte Unternehmen die Kaderlöhne offenlegen, hat sich die Spirale bei einer kleinen Gruppe von Unternehmen ganz stark nach oben gedreht.

Die Transparenz bremste nicht?
Nein. Auch wenn es komisch tönt: Bei sehr hohen Löhnen ist eine Million mehr oder weniger nicht entscheidend. Wichtiger ist bei diesen Personen die Frage, was andere verdienen. Es geht mehr um den Quervergleich.

Mit wem vergleicht sich der CEO, der 6 Millionen Franken verdient?
Er vergleicht sich mit dem anderen CEO, der eine ähnliche Firma ähnlich erfolgreich führt. Heute kann er innert dreier Minuten mittels Google herausfinden, welcher seiner Berufskollegen wie viel verdient, und damit dem Verwaltungsrat seine Forderung nach mehr Gehalt begründen.

Die Topkader haben sich so in die Höhe geschaukelt?
Das gilt nur für einige wenige, aber dort kann man das so sehen. Wenn ein paar Unternehmen deutlich über dem Marktpreis bezahlen, um für Topleute attraktiver zu sein, bringt das logischerweise den Marktpreis nach oben in Bewegung. Im Spitzensport läuft das genau gleich.

Haben Headhunter diese Lohnspirale angetrieben?
Die haben es nicht angetrieben, aber auch nicht verhindert. Wenn wir hohe Löhne begrenzen wollen, dann müssen wir Ansätze finden, die diesen Prozess ausgleichen.

Wie kann der Lohnspirale Einhalt geboten werden?
Jedes Unternehmen sollte sich fragen, was seine Lohnpolitik im eigenen, aber auch in anderen Unternehmen auslöst. Bei Grosskonzernen spielt die Lohnhöhe im Topmanagement finanziell selten eine Rolle. Ob ich jetzt dem CEO 5 Millionen mehr oder weniger zahle, hat nur einen kleinen Einfluss auf das Gesamtergebnis. Würden hohe Topsaläre die Existenz gefährden, wäre die Sache schon längst anders gelaufen. Es geht da vor allem um die Hygiene nach innen.

Was meinen Sie damit?
Als Unternehmenschef muss ich erreichen, dass sich alle wohlfühlen. Dies galt schon vor 1500 Jahren, als die Benediktiner sich Ordensregeln gaben. Im Kapitel 64 steht: «Er (der Abt) halte in allem Mass, damit die Starken finden, wonach sie verlangen, und die Schwachen nicht davonlaufen.» Ein Unternehmen soll eine Lohnpolitik betreiben, wo starke Leute ihrer Leistung entsprechend belohnt werden – und trotzdem muss es für das Ganze stimmen.

Wer setzt das um?
Dies ist die wichtigste Aufgabe eines professionellen Personalmanagements (HR). Ich habe die Rolle eines Personalchefs immer so verstanden, dass er dem Verwaltungsrat aufzeigt, was möglich ist und wie man sich im unsicheren Terrain bewegt, wo widerstrebende Interessen einander begegnen.

«Jedem das Gleiche» versus «Jedem das Seine». Wie geht das?
Das ist der philosophische Ausgangspunkt, den «gerechten Lohn» zu definieren. Die Forderungen sind Gegensätze. Ein gutes Salärsystem muss sie aber unter einen Hut bringen, es muss zwei Gefühle vermitteln: Ich werde nicht schlechter behandelt als der andere – und trotzdem lohnt sich Leistung.

Wird ein solches Salärsystem in der Schweiz zu wenig gepflegt? Ist dies die Ursache für eine 1:12-Initiative?
Offensichtlich wird diese Spreizung zum Teil als ungerecht empfunden, sonst wäre es nicht ein Thema. Diejenigen, die Ja stimmen, werden damit ausdrücken: Wir empfinden die heutige Situation als ungerecht.

Wird in der Schweiz zu wenig über Löhne gesprochen?
Möglicherweise. Das können wir versuchen besser zu machen. Es ist aber nicht die Aufgabe des Staates, sondern die von Unternehmensleitungen und ihren Personalabteilungen.

Sollten Unternehmen über ihre Lohnstruktur sprechen, also wem welcher Lohn und warum zusteht?
Ja, natürlich.

Das ist hier ein Tabu.
Das wird sich ändern. Wir werden in fünf bis zehn Jahren mit dieser Frage sicher offener umgehen als heute. Es reicht nicht, dass nur hohe Löhne transparent sind, nicht aber die tiefen, denn das vermittelt den Mitarbeitern das Gefühl, dass sie nicht wissen sollen, wo sie stehen. Letztlich ist es eine Frage des Vertrauens. Wer das Gefühl hat, dass die Lohnsumme fair verteilt wird, misstraut höheren Löhnen nicht.

Ist dies Ihr «Gegenvorschlag» zur 1:12-Initiative, nämlich die Aufforderung: «Unternehmen, lasst uns Personalchefs ran. Wir richten faire Lohnsysteme ein!»
Es wäre ein guter Ansatz. Die Frage ist, welche Bedeutung ein gutes Personalmanagement in Zukunft in einem Unternehmen haben wird. In der Schweiz haben wir Nachholbedarf. Es braucht ein engeres Zusammenspiel zwischen Unternehmensführung und HR.

Warum sollten Chefs in besseres Personalmanagement investieren?
Da braucht es kaum Investitionen! Es geht vor allem um das Ernstnehmen. Wenn hohe Löhne heute als unfair empfunden werden, sollen dies die Firmen selber lösen – und nicht der Staat. Sein Engagement führt nur zu mehr Gleichmacherei.

Was wären die Folgen eines Ja an der Urne?
Es wird Firmen geben, die die Bestimmungen zu umgehen wissen. Eine konsequente Umsetzung hätte aber nicht nur für die Topsaläre Folgen, sondern auch für die mittlere Lohnstufe.

Beispiel?
Kürze ich dem obersten Kader die Löhne um 20 Prozent, dann müsste ich dem zweitobersten Kader den Lohn um 19 Prozent kürzen und so weiter. Die Lohnstruktur des mittleren und unteren Kaders käme ebenfalls ins Rutschen, um die Abstände der Löhne zu den Nächstoberen zu wahren. Die mittlere Lohngruppe soll aber eigentlich auf keinen Fall getroffen werden.

Warum nicht?
Das sind die qualifizierten Fachkräfte. Von denen haben wir heute schon massiv zu wenig. Die Schweiz will sie aber halten und neue Fachkräfte ins Land holen. Das sind Talente, die Innovation schaffen und die Schweiz vorwärtsbringen. Wir haben hierzulande keine natürlichen Rohstoffe, wir haben nur natürliche Fachleute. Diese Leute dürfen wir auf gar keinen Fall verlieren.

Sie würden abwandern?
Sie stehen nicht im Fokus der Initiative. Aber sie hätten Einbussen, wenn ihr Unternehmen mit der 1:12-Initiative einen Deckel erhalten würde. Einige würden es akzeptieren. Die anderen würden sich im Ausland umschauen. Lohn ist ein wichtiges Zeichen von Wertschätzung. Wenn der Lohn stagniert, dann sucht man sich Wertschätzung woanders. Eine kleine Abwanderung und fehlende Zuwanderung sind ein realistisches Szenario. Wir reden da über ein paar Tausend.

Und die unterste Lohnklasse?
Die Untersten behalten ihren Lohn, erhalten aber auch nicht mehr als vorher. Dass dem obersten Chef etwas gekürzt würde und deswegen die tiefsten Löhne angehoben würden, ist unrealistisch. Wenn Sie dem CEO 3 Millionen von seinem Jahresgehalt wegnehmen und unten verteilen, dann bekommt zum Beispiel bei 70'000 Leuten in einem Konzern jeder nur knapp über 3 Franken mehr pro Monat. Wenn man umgekehrt die tiefsten Löhne spürbar anheben wollte, würde das wesentlich mehr kosten, als man mit einem tieferen CEO- Salär einsparen könnte. (Tages-Anzeiger)

(Erstellt: 06.11.2013, 09:58 Uhr)

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Die 1:12-Initiative der Juso

Die 1:12-Initiative der Juso Am 24. November 2013 stimmen wir darüber ab, ob der höchste Lohn in einem Unternehmen das Zwölffache des tiefsten nicht überschreiten darf.

Matthias Mölleney

Der letzte Swissair-Personalchef
Der 53-jährige Matthias Mölleney ist Präsident der ZGP, Zürcher Gesellschaft für Personal-Management. Er ist seit 30 Jahren im Personalmanagement tätig. Bekannt wurde er als letzter Personalchef der Swissair. Heute arbeitet er als Unternehmensberater mit seiner Firma Peoplexpert. Daneben leitet er das Center für Personal­management und Leadership an der privaten Hochschule HWZ. Mölleney ist verheiratet, hat zwei erwachsene Kinder und wohnt seit 15 Jahren in Uster. Er ist schweizerisch-deutscher Doppelbürger. (val)

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