«Ich habe auf einen rechten Teil des Lohns verzichtet»

Peter Spuhler glaubt, seine Stadler Rail könne am besten im Alleingang bestehen. Wann er einen Börsengang für sinnvoll hält.

«Der Margendruck macht uns zu schaffen. Wir verdienen einfach zu wenig Geld», sagt Peter Spuhler. Foto: Dominique Meienberg

«Der Margendruck macht uns zu schaffen. Wir verdienen einfach zu wenig Geld», sagt Peter Spuhler. Foto: Dominique Meienberg

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Machen Sie sich Sorgen um den Schweizer Werkplatz?
Man darf die Situation sicher nicht auf die leichte Schulter nehmen. Wir laufen im Zwei- bis Dreijahresrhythmus immer wieder in eine neue Krise – zuletzt nach der Aufhebung der Eurountergrenze. Für die Exportindustrie ist das heavy. Wegen der Schuldenkrise ist in unserem Hauptmarkt, der EU, die Zahl der Ausschreibungen massiv zurückgegangen. Und wegen des Währungsschocks sind wir quasi über Nacht viel teurer geworden. Das fordert uns alles ab. Ob es zu einer Deindustrialisierung kommt, hängt von der weiteren Entwicklung ab. Ein, zwei Jahre kann man als Unternehmen eine solche Situation durchstehen. Dauert es länger, ist man zu Verlagerungen gezwungen.

Nun ist aber nicht absehbar, dass in ein, zwei Jahren alles vorbei und überstanden ist.
Das Problem ist, dass der Wechselkurs und die Kaufkraftparität so weit auseinander liegen. In den letzten zwölf Monaten haben sich diese beiden Pole einander angenähert. Der Eurokurs ist gestiegen, und die Kaufkraftparität hat sich nach unten bewegt – auf die aktuellen Werte von 1.09 Franken und 1.27 Franken. Es gab Zeiten, da lag das Verhältnis bei 1 Franken zu 1.40 Franken. Zwischen 2004 und 2008 war der Franken hingegen unterbewertet – das waren herrliche Zeiten für die Exportindustrie (lacht).

Sie haben stark Richtung Osten expandiert. Hat sich das gelohnt?
Der Einstieg in einen neuen Markt ist immer ein Abenteuer. Doch wir mussten uns neu orientieren, da das Geschäft in unseren bisherigen Stammmärkten einbrach. Wir haben uns in die GUS-Staaten und den arabischen Raum bewegt. Aus den Staaten der ehemaligen Sowjetunion erhielten wir diverse Aufträge, im arabischen Raum ausser 64 S-Bahn-Zügen für Algerien nichts.

Und jetzt läuft es in Westeuropa besser, dafür bricht Russland weg.
Ja, deshalb mussten wir die Strategie wieder überarbeiten. Die Parole heisst nun: GUS halten und auf bessere Zeiten warten. Dafür setzen wir mehr auf die USA und Grossbritannien sowie Australien. Wenn man so international aufgestellt ist wie wir, knallt es immer irgendwo.

«Rein unternehmerisch bin ich entspannt.»

Als Nächstes in Grossbritannien, wenn der Brexit kommt . . .
Dort müssen wir keine neue Fabrik bauen – wir können problemlos aus den Werken in der Schweiz liefern. Rein unternehmerisch bin ich entspannt. Unberechenbar ist allerdings das Britische Pfund – das könnte schon zu Verwerfungen führen.

Wie hoch ist der Anteil, den das Geschäft in Europa zum Umsatz beisteuert?
Immer noch über 90 Prozent.

Wann fährt der erste Spuhler-Zug durch den Gotthard-Basistunnel?
Ich habe am Mittwoch die ersten Wagenkästen in der Produktion stehen gesehen – 16 Monate nach Vertragsunterzeichnung. Sie können mir glauben, das ist sehr schnell. Darauf sind wir stolz. Fertiggestellt ist der erste Zug Ende 2017, und dann beginnen die Zulassungsprozesse, für vier Länder. Ab 2019 werden alle 29 Züge im Einsatz sein.

Welche Nachfolgegeschäfte erhoffen Sie sich aus diesem SBB-Auftrag?
Wenn man ein solches Projekt gewinnt, muss man sofort versuchen, den gewonnen Schwung mitzunehmen und sich bei anderen Ausschreibungen in anderen Ländern durchzusetzen.

Und wie läuft es?
Im Moment sind wir bei keiner weiteren Ausschreibungen dabei, aber wir versuchen in Benelux, Skandinavien und Österreich Präsenz zu markieren.

Wie wichtig wären solche Aufträge für den Schweizer Standort?
Ziel war es immer, 3000 von unseren insgesamt 7000 Mitarbeitern in der Schweiz halten zu können. Deshalb haben wir Bereiche wie Dieseltriebzüge, in denen wir bei den Kosten verwundbar sind, nach Polen verlagert. Dort sitzt auch unsere Konkurrenz. Dafür haben wir andere Segmente wie die Hochgeschwindigkeitszüge oder die Doppelstöcker in die Schweiz geholt. Dort stehen wir in Konkurrenz mit Alstom, Bombardier und Siemens, die eine ähnliche Kostenstruktur wie wir haben. Mit diesen Massnahmen ist es uns bis jetzt gut gelungen, die Arbeitsplätze in der Schweiz zu erhalten.

«Ich bin nun einmal Schweizer und will unbedingt meinen Beitrag dazu leisten, dass der Werkplatz Schweiz erhalten bleibt.»

Aber ist die Verlockung nicht gross, auch in solchen Geschäftsfeldern einen höheren Fertigungsanteil in Billiglohnländer zu verlegen?
Von den Fachkräften und der Technologie her wäre das kein Problem. Aber ich bin nun einmal Schweizer und will unbedingt meinen Beitrag dazu leisten, dass der Werkplatz Schweiz erhalten bleibt. Und alles auszulagern, nur um noch etwas mehr Rendite herauszuholen, ist sicherlich nicht unsere Politik.

Nach dem Frankenschock haben Sie sich mit der Unia auf eine längere Arbeitszeit geeinigt. Sie scheinen ein gutes Verhältnis mit dieser Gewerkschaft zu haben . . .
Ich bin mit der Unia in vielem absolut nicht einig. In einem Punkt aber schon: Wir wollen den Werkplatz Schweiz erhalten. Zudem kenne ich Corrado Pardini, den Industrieverantwortlichen der Unia, aus der Zeit im Nationalrat. Wir waren zusammen während Jahren in der Wirtschaftskommission. In der Sache stehen wir uns meistens 180 Grad entgegen, aber er ist einer, mit dem man wenigsten vernünftig diskutieren kann.

Wo liegen Sie am meisten über Kreuz mit den Gewerkschaften?
Ich bin beunruhigt, wie versucht wird, mit erleichterten Allgemeinverbindlichkeitserklärungen bei den Gesamtarbeitsverträgen und dem weiteren Aufbau von flankierenden Massnahmen von unserem liberalen Arbeitsgesetz abzurücken.

Wie müsste aus Ihrer Sicht eine Industriepolitik aussehen, um den Werkplatz Schweiz zu erhalten?
Gegen den starken Franken kann die Politik nichts machen. Als schnelle Reaktion reicht es, die Bezugsdauer der Kurzarbeitsbeiträge zu verlängern. Und laufend die Bürokratisierung und Überreglementierung einzudämmen. Während meiner Zeit im Nationalrat war ich dreimal Sprecher der SVP, als Konjunkturprogramme zur Debatte standen. Das gesprochene Geld floss in Investitionen in den Beton – doch der Bauindustrie geht es nun gut, und solche Massnahmen waren daher völlig verfehlt. In Aktionismus zu verfallen, um gewisse Kreise zu beruhigen, bringt nichts.

Was haben Ihre Angestellten dafür erhalten, dass sie während der letzten Monate länger arbeiteten?
Jeder hat trotzdem 500 Franken Weihnachtsgeld und als Kompensation für die Arbeitszeitverlängerung zusätzlich 700 Franken erhalten.

Und wie hat Stadler Rail von der Massnahme profitiert?
Wir hatten mit roten Zahlen gerechnet. So weit kam es zum Glück nicht. Auch weil wir neben der Arbeitszeitverlängerung rasch auf der Kostenseite reagiert haben, beim Einkaufsvolumen, mit der Rückstellung von Investitionen.

Haben Sie haarscharf nicht rot geschrieben?
Nein, wir sind schon noch siebenstellig schwarz.

Haben Sie auch persönlich einen Beitrag zur Kostenreduktion geleistet?
Ich habe auf einen rechten Teil des Lohns verzichtet. Aber das habe ich firmenintern nicht an die grosse Glocke gehängt.

«Der Margendruck macht uns zu schaffen. Wir verdienen einfach zu wenig Geld.»

Wie sieht die Geschäftslage im laufenden Jahr aus?
Von der Auslastung her – das Werk in Minsk ausgeklammert – überall gut. Doch der Margendruck macht uns zu schaffen. Wir verdienen einfach zu wenig Geld. Dieses bräuchten wir, um Investitionen in neuste Technologien zu tätigen und neue Produkte zu entwickeln.

Der Konsolidierungsdruck in Ihrer Branche ist hoch. Wer wird sich in fünf bis zehn Jahren auf diesem Markt gegenüberstehen – Stadler Rail gegen die Chinesen, deren Übernahmegelüsten Sie offenbar eine Abfuhr erteilten?
Wir wollen auf jeden Fall unabhängig bleiben. In den 90er-Jahren gab es bereits eine unglaubliche Konsolidierungswelle. Damals gab es noch 150 bis 200 Unternehmen im Schienenfahrzeugbereich. Heute sind mit Alstom, Bombardier und Siemens drei Systemhäuser übrig geblieben und zudem noch eine Handvoll weitere Unternehmen wie Stadler.

Trotzdem, wie wird Stadler Rail weiter bestehen können?
Wir sind im Projekt- und Anlagebau tätig und profitieren deshalb nur bedingt von Skaleneffekten. Wir haben zwar 1200 Flirt-Züge verkauft, müssen aber bei jedem Auftrag Anpassungskonstruktionen machen. Das unterscheidet die Zug- von der Automobilindustrie. Deshalb bin ich auch überzeugt, dass Grösse allein keine Vorteile bringt, sondern Technologieführerschaft, Flexibilität und die Schnelligkeit bei der Umsetzung von kundenspezifischen Anforderungen.

Doch in China präsentiert sich durch die Fusion der beiden Zugbau-Ungetüme CNR und CSR eine völlig neue Situation . . .
Das stimmt. Und es ist im Moment die Gretchenfrage, ob in Europa auch eine solche Megafusion erfolgen muss. Die Frage ist aber auch, ob ein solcher Schritt strategisch dann auch wirklich etwas bringen würde. Ich sehe keinen Vorteil darin, mit den Grossen zusammenzugehen. Lieber kaufe ich punktuell kleine Anbieter.

Und was, wenn Alstom, Bombardier und Siemens sich verbünden?
Das wäre wunderbar für uns. Die wären dann mindestens fünf Jahre mit sich selber beschäftigt (lacht).

Ein Börsengang Ihres Unternehmens käme für Sie aber weiterhin infrage?
Nur in zwei Fällen. Wenn wir das Wachstum nicht mehr aus eigener Kraft finanzieren können. Dieses Problem stellt sich im Moment nicht. Bei der letzten Übernahme in Spanien haben wir nicht einmal eine Bank gebraucht. Das konnten wir aus dem Cash bezahlen. Das zweite Szenario ist, wenn aus der Familie niemand die operative Verantwortung übernehmen will. Dann könnte ich die Firma über einen Börsengang in die Unabhängigkeit entlassen und den Familienanteil auf 30 bis 40 Prozent reduzieren. Das kann in einigen Jahren durchaus ein denkbares Szenario sein.

Sie sind 57 und im Saft. Findet in Ihrem Kopf die Nachfolgeplanung überhaupt schon statt?
Die Konzernleitung ist seit fast 15 Jahren zusammen, und wir sind fast alle zwischen 50 und 60. Wir beginnen uns nun punktuell zu verjüngen. Auf Ende Jahr kommt zum Beispiel ein neuer Finanzchef. Er beginnt bereits im Frühling. Eine solche Überlappung ist wichtig, in einer komplexen Branche wie unserer.

Und Ihre Nachfolge?
Ich werde mich irgendwann auf das Verwaltungsratspräsidium zurückziehen.

«Ich warte sicherlich nicht, bis alle klatschen, dass ich gehe.»

Wann?
Ich warte sicherlich nicht, bis alle klatschen, dass ich gehe. Sondern dann, wenn alle noch ein Tränchen in den Augen haben und finden, es ist schade, dass er schon geht. Diesen Moment darf man einfach nicht verpassen.

So in fünf Jahren?
Plus minus in dieser Grössenordnung.

Und wer kommt dann?
Zuerst ein Externer. Mein Sohn hat zwar Interesse signalisiert, aber er ist 25 Jahre alt und macht zuerst einmal sein Betriebswirtschaftsstudium in London fertig. Ob er wirklich will und auch kann, wird sich nachher zeigen.

Grundsätzlich trauen Sie ihm das zu?
Eine solche Vater-Sohn-Ablösung ist etwas ganz Schwieriges. Zuerst müsste er sicher zehn Jahre ausserhalb des Unternehmens Erfahrungen sammeln. So Fils à Papa, das geht gar nicht. Er müsste sich zuerst ausserhalb der Firma qualifizieren.

Sie haben eine hohe Glaubwürdigkeit bei der Bevölkerung. Vor den Bundesratswahlen hat der TA auf seinem Portal eine Onlineumfrage durchgeführt. Raten Sie mal, wie hoch der Anteil war, der Sie als Bundesrat wollte.
Keine Ahnung. 20 bis 30 Prozent

85 Prozent.
Nein, im Ernst?

So viel Zuspruch erzeugt auch Druck. In der Öffentlichkeit gelten Sie ja quasi als Über-Unternehmer, dem alles gelingt. Wie gehen Sie mit dem Druck um?
Ich versuche, immer der Gleiche zu bleiben. Und diese Einschätzung von aussen stimmt so nicht. Es ist nicht Peter Spuhler allein, der Stadler dorthin gebracht hat, wo das Unternehmen heute ist. Sondern das ganze Management-Team.

Mit wem besprechen Sie sich ausserhalb des Unternehmens, wenn wichtige Entscheide anstehen?
Am meisten Andockstellen habe ich schon im Unternehmen. Personen, die sehr kritisch sind, darunter auch einige unserer jungen Mitarbeitenden. Das gibt dann zum Teil sehr hitzige Diskussionen. Und ich provoziere solche Auseinandersetzungen bewusst. Ich habe nicht gerne Jasager um mich herum. Und natürlich bespreche ich mich im Verwaltungsrat mit Hans Peter Schwald, Fred Kindle, Christoph Franz, Kurt Rüegg und den anderen. Aber am Schluss muss natürlich einer hinstehen und sagen, wir machen es oder nicht – und die Verantwortung dafür tragen.

Und wie kommen Sie zu solchen Entscheidungen?
Natürlich schaue ich auf die Fakten und die Zahlen. Aber man kann alle Business-Cases schön- oder schlechtrechnen. Deshalb höre ich auch auf mein Bauchgefühl. Auch bei Vorstellungsgesprächen. Da weiss ich eigentlich nach zwei Minuten, ob es gut kommt oder nicht. Jedes Mal, wenn ich trotz schlechtem Gefühl gefunden habe, okay, versuchen wir es, kam es ist es nicht gut.

Sie betonen immer, dass Sie auch viel Glück gehabt hätten . . .
Ja, das stimmt auch. Im Leben gibt es ständig Risiken und Chancen. Risiken muss man irgendwie bewältigen und vermeiden können, und bei den Chancen muss man den Mut haben, sie zu packen. Aber ich habe natürlich auch viele Böcke geschossen.

«Die grösste Niederlage war, als der Doppelstockzugauftrag der SBB an Bombardier ging.»

Nämlich . . .
Wir haben bei Stadler wichtige Ausschreibungen verloren. Die grösste Niederlage war, als der Doppelstockzugauftrag der SBB an Bombardier ging. Teilweise geschah dies selbstverschuldet, weil wir Ressourcen nicht bereit und parallel dazu grosse Aufträge in den Büchern hatten. Nachdem wir die Niederlage eingefahren hatten, haben wir dann auch die Organisation geändert. Seither habe ich ein Produktentwicklungsteam unter der Leitung von Daniel Forrer, das vom operativen Geschäft befreit ist und dann auch die PS auf den Boden bringt, wenn solche Ausschreibungen kommen. Sie müssen sich das so vorstellen: Bei der Ausschreibung für den SBB-Neat-Zug haben wir 34 000 Seiten eingereicht. 12,5 Millionen Franken hat uns die Ausschreibung gekostet. Wenn Sie noch andere Sachen in der Pipeline haben und dazu noch eine hohe Auslastung, dann kann dies passieren, ja.

Apropos Niederlagen – Sie sind Vizepräsident der ZSC Lions. Ihr Kommentar zum frühen Ausscheiden Ihres Clubs?
Das Ausscheiden ist mit einem so talentierten Team eine Katastrophe. Aber das gehört zum Eishockey und ist auch das, was diese Sportart wahnsinnig attraktiv macht. Solche Storys, wenn eine Mannschaft wie nun Bern sich knapp für die Playoffs qualifiziert und dann den Qualifikationssieger rausknallt. Auch gibts praktisch jede Saison einen anderen Meister. Das ist äusserst attraktiv. Verglichen mit Fussball: Dort ist jedes Mal bereits nach der Vorrunde klar, dass Basel wieder Meister wird. Das ist nicht sexy.

(Tages-Anzeiger)

(Erstellt: 11.03.2016, 23:25 Uhr)

Peter Spuhler

Mit Zügen zum Milliardär

Peter Spuhler hat 1989 die Stadler Fahrzeuge AG mit damals knapp 20 Mitarbeitern übernommen. Seither hat er die Firma zu einem Schienenfahrzeugkonzern mit 7000 Mitarbeitern und knapp 2,5 Milliarden Franken Umsatz ausgebaut. Daneben ist Spuhler Verwaltungsrat weiterer Industriekonzerne, so beim Textilmaschinenbauer Rieter, beim Kommunalfahrzeughersteller Aebi Schmidt oder beim Autoindustriezulieferer Autoneum. Von 1999 bis 2012 war Spuhler SVP-Nationalrat. Geboren wurde er 1959 in Sevilla. Sein Vater war dort Küchenchef eines Hotels. Sein Vermögen wird von der «Bilanz» auf 1,25 Milliarden Franken geschätzt. (rj)

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