«Wenn ihr nicht mitmacht, bleibt nur der Konkurs»

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Peter Gross stand als Vertreter der Gläubiger mittendrin, als die Schweizer Uhrenindustrie in den Achtzigerjahren am Abgrund stand. Er erzählt, wie Nicolas G. Hayek zum Engagement überredet werden konnte.

Nicolas G. Hayek: Die Uhrenindustrie hat ihm viel zu verdanken (Aufnahme von 1991).
Bild: Keystone

Wir sind ja beide Esel», sagte ich zu Nicolas Hayek. «Wir suchen doch viel zu weit.» Er hatte mich an einem Mittagessen gefragt, ob ich eine Firma kenne, die zum Verkauf stehe. Er habe etwas Geld und wolle es unternehmerisch einsetzen. Die Lösung lag so nah: die Asuag-SSIH, das Fusionsprodukt zweier Uhrenkonzerne, die wir in den Jahren zuvor erfolgreich saniert hatten, erfüllte alle Vorstellungen Hayeks. Dieses Gespräch im Sommer 1984 war der Abschluss einer Operation, die fast vier Jahre zuvor begonnen hatte.

Genauer gesagt, begann die Operation Ende 1980. Ich war als Chef Logistik Mitglied der Generaldirektion der Schweizerischen Bankgesellschaft, als der für Kredite Zuständige in einer Sitzung darlegte, die SSIH leide unter einem vorübergehenden Liquiditätsengpass. Die Société Suisse de l’Industrie Horlogère bitte die Bankgesellschaft um weitere Kredite. Ich sagte meinen Kollegen, das Problem liege viel tiefer. Seit Jahren hatte sich abgezeichnet, dass die Schweizer mit ihren mechanischen Uhren Marktanteile an japanische Elektronikuhren verloren.

Rückseite der Menükarte

Im Januar und Februar 1981 erbat die SSIH von der Bankgesellschaft weitere Kredite. Bis Robert Holzach, Nik Senn und Gustav Tobler beschlossen, mir die Projektleitung für die Angelegenheit SSIH zu übertragen. Im März 1981 fuhr ich nach Biel und nahm als «Gast» an der Verwaltungsratssitzung der SSIH teil. Faktisch stand die Firmengruppe unter Vormundschaft der Bank. Den Verwaltungsräten war nicht mehr wohl. Sie waren nur noch daran interessiert, ihren Kopf aus der Schlinge zu ziehen. Ich verlangte, Nicolas Hayek mit seiner Hayek Engineering in Zürich zu beauftragen, die SSIH zu durchleuchten. Ich kannte den Unternehmensberater aus einem früheren Projekt in der Bankgesellschaft und hatte gute Erfahrungen mit ihm gemacht. Der Verwaltungsrat stimmte zu. Ich rief Hayek um 16 Uhr an, um ihm den Auftrag anzubieten. Er sei um sieben in Biel, antwortete er. Um 19 Uhr 15 war er da. Es war Dienstag.

Zusammen fuhren wir den Jura hinauf in eine Beiz in der Cluse. Auf der Rückseite der Menükarte skizzierten wir den Auftrag. Bereits am Donnerstag fuhr eine Equipe von Hayek Engineering in Biel ein und begann sofort, die SSIH betrieblich zu durchleuchten. Ich kümmerte mich derweil vor allem um die finanzielle Sanierung. Bei über dreissig in- und ausländischen Banken stand die SSIH in der Kreide. Wir boten ihnen an, ihre Schulden in Eigenkapital zu wandeln, und stellten allen ein Ultimatum.

Die ausländischen Banken klemmten

Als der Termin näher rückte, wurde es eng. Der Leiter eines grossen Konzerns, dessen Pensionskasse der SSIH Geld geliehen hatte, rief mich an und meinte, es handle sich ja nur um eine Pensionskasse und nicht um eine Bank. Der Sanierungsvorschlag gelte nicht für seine Kasse. Er war ein Dienstkamerad von mir. Ich entgegnete: «Mein Lieber, ihr habt Bank gespielt. Ihr seid drin. Wenn ihr nicht mitmacht, bleibt nur der Konkurs übrig. Und jedermann wird erfahren, wer die Rettung der Schweizer Uhrenindustrie torpediert hat.» «Das ist Erpressung», protestierte er. Ich: «Jawohl, mein Lieber, das ist richtig. Bis heute abend will ich deine Antwort.» Er gab mir sein Einverständnis.

Die ausländischen Banken klemmten erst recht. Ich etablierte einen Draht zu Fritz Leutwiler, dem damaligen Direktionspräsidenten der Nationalbank. Er übernahm es, die ausländischen Banken zu bearbeiten. Die Telefone liefen heiss. Es war wie in einem Gefechtsstand. Ein Gläubiger nach dem anderen kapitulierte und akzeptierte den Vorschlag. Am Tag des Ultimatums, um Mitternacht, gelang uns schliesslich der Durchbruch zur Sanierung der SSIH.

«Salaud! Imbécile!»

Am 16. Juni 1981 segnete die Generalversammlung der SSIH in Genf die Sanierung formell ab. Einer der Familien-Grossaktionäre, die beim Kapitalschnitt bluten mussten, blockierte die Versammlung und schrie 45 Minuten lang in den Saal in Richtung des amtierenden Präsidenten: «Salaud! Imbécile!» Dann sackte er zusammen und machte keinen Pieps mehr. Ich wurde neu zum Verwaltungsratspräsidenten gewählt. Niemand hatte das Amt übernehmen wollen, also machte ich es halt selbst. Kollege Walter Frehner vom Bankverein wurde Mitglied des Verwaltungsrats.

Hayek arbeitete weiter. Wir versuchten, die grössere Konkurrentin Asuag zur Zusammenarbeit zu bewegen. Keine Chance. Die Chefs der Allgemeinen Schweizer Uhren AG sassen auf dem hohen Ross. Allerdings hielt ihre Sicherheit nicht lange, denn Anfang 1982 steckte auch die Asuag in Finanznöten. Frehner – der im Namen des Bankvereins die Federführung übernommen hatte – und ich sagten zu Hayek, er solle seine SSIH-Equipe tel quel in die Asuag überführen und dort einsetzen. Im Herbst 1982 wurde deutlich, dass auch der zweite Schweizer Uhrenkonzern dringend eine Sanierung benötigte.

Mit diesem Wissen und dem Willen, aus der Not eine Tugend zu machen, organisierten Frehner und ich im Herbst 1982 ein Geheimtreffen im Hotel Victoria-Jungfrau in Interlaken. Es war ein kleiner Kreis, höchstens acht Personen. Selbstverständlich war auch Nicolas G. Hayek dabei. An einer Wandtafel erdachten wir Lösungen, wie die beiden Unternehmen zu retten wären. Eine Extremvariante war, alle Marken zu veräussern. Uns lag ein Angebot aus Indien vor, die Marke Omega für 300 Millionen Franken zu kaufen. Das gleiche hätten wir mit Tissot, Longines und den anderen Marken versuchen können. Die andere Extremvariante war, SSIH und Asuag zusammenzulegen und etwas Neues zu bauen. Das war die Lösung, die wir schliesslich verfolgten. Nach einem Jahr intensiver Arbeit waren Ende 1983 die beiden Gesellschaften saniert und zur Asuag-SSIH fusioniert. Später sollte das Unternehmen in SMH und noch später in Swatch Group (UHR 400 0.70%) umgetauft werden.

Ich sagte: Wir sind beide Esel

Zwischen Nick Hayek und mir hatte sich im Lauf der Jahre eine Freundschaft entwickelt. Wir trafen uns von Zeit zu Zeit zu einem Essen ohne Traktandenliste. Im Sommer 1984, an einem dieser Mittagessen, erzählte mir Hayek also von seinem Wunsch, sein Geld unternehmerisch zu investieren. Er fragte mich, ob ich von einer Firma wisse, die zum Verkauf stehe. Das Unternehmen sollte irgendwie mit Marketing, Kommunikation, Engineering und Technologie zu tun haben – Dingen, die er mochte. Wir überlegten. Bis ich zu Hayek sagte, wir seien ja beide Esel. «Die SMH erfüllt doch all deine Vorstellungen! Du kennst sie am besten. Sogar eine Due-diligence-Prüfung würde sich erübrigen.» Ich schlug ihm vor, er könne die Mehrheit des Uhrenkonzerns den Banken abkaufen, die ohnehin keine Industriebeteiligungen halten wollten.

Zurück in der Bank informierte ich meinen Chef Nik Senn über meinen Vorschlag. «Das ist Manna vom Himmel», rief Senn. «Mach weiter!» Zehn Tage später rief ich Hayek an und schlug vor, wir sollten uns nochmals über die Idee unterhalten. «Sag nichts», erwiderte er, «ich studiere unablässig daran herum.» Ich schlug vor, auch Frehner vom Bankverein einzuweihen. Er war vom Projekt begeistert. In den folgenden Wochen erarbeiteten wir zusammen die Finanzierung in Form eines Investorenpools. Die Erfolgsgeschichte Swatch Group konnte beginnen.

Peter Gross, ehemaliger Generaldirektor SBG, Verwaltungsrats-Vizepräsident der Swatch Group. Der Artikel erschien am 24. Mai 2003 (vgl. Kasten). (Tages-Anzeiger)

Erstellt: 08.07.2010, 10:58 Uhr

Wirtschaft