«Nicht dem schnellen Geld hinterherjagen»

Bank-Bär-Chef Boris Collardi spricht über die Furcht vor einer neuen Finanzkrise, die Wachstumsmärkte in Asien und die riskante Strategie der Credit Suisse.

Boris Collardi: «In Singapur, Thailand, Indonesien oder den Philippinen können wir noch stark wachsen.» Foto: Dominique Meienberg

Boris Collardi: «In Singapur, Thailand, Indonesien oder den Philippinen können wir noch stark wachsen.» Foto: Dominique Meienberg

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Haben die Menschen Angst vor einer neuen Finanzkrise?
Es gibt fast keinen Tag ohne schlechte Nachrichten. In den letzten Monaten ist so viel passiert. Donald Trump ist ein Kapitel für sich, und die Situation in Europa schafft kein Vertrauen. Es stehen in Frankreich und Deutschland richtungsweisende Wahlen an. Das Trauma von 2008 ist noch nicht aus den Köpfen.

Wie verhalten sich Ihre Kunden?
Sie sind vorsichtig. Vor der Krise hatten unsere Kunden Bargeldreserven von rund 15 Prozent, während der Krise schnellte der Wert auf etwa 25 Prozent hoch. Nach fast zehn Jahren halten unsere Kunden noch immer 23 Prozent ihrer Anlagen in Cash. Das ist ein riesiger Betrag. Bei uns entspricht das fast 70 Milliarden Franken.

Dennoch konnten Sie zuletzt mit der Beratung viel Geld verdienen.
Die Kunden brauchen in Phasen grosser Unsicherheit mehr Betreuung. In einem komplizierten Umfeld wollen die Kunden persönliche Beratungen, keine automatisierten Anlageentscheide von Robo-Advisors. Diese können sicher auch einmal eine Rolle spielen, heute braucht es aber Verständnis und Einordnung.

Die Finanzkrise nahm vor zehn Jahren ihren Anfang. Steht die Finanzbranche heute besser da?
Einiges hat sich seither getan. Doch viele Probleme sind noch nicht gelöst.

Überall?
Nein, in den USA ist die Krise vorbei, den grossen US-Banken geht es gut. Die europäischen Banken sind noch nicht so weit. In Europa hat es viel länger gebraucht, bis die richtigen Schritte vorgenommen wurden. Der Markt hat Überkapazitäten, denn Europa ist nicht gross genug für so viele Grossbanken. Es braucht zudem kleinere Bilanzen und weniger risikoreiche Geschäftsmodelle.

Einigen Grossbanken geht es heute sehr schlecht, etwa der Deutschen Bank.
Es gibt solche, die ihre Hausaufgaben ­gemacht haben, doch leider nicht die Mehrheit. Dazu eine kleine Geschichte: Als wir kürzlich von einer Grossbank einen kleinen Teil des Privatkundengeschäfts gekauft haben, bat mich der dortige Firmenchef um ein Gespräch. Vor zehn Jahren hätte ich mich wahrscheinlich mit seiner Sekretärin über den Verkauf unterhalten. Doch ist die Bank seit der Finanzkrise stark geschrumpft. Es spielt heute eine grosse Rolle für sie, welchen Verkaufspreis sie auch bei kleinen Transaktionen erzielt.

Gilt das auch für die Schweizer Grossbanken UBS und Credit Suisse?
In der Schweiz sieht es besser aus. Die beiden Grossbanken sind gut kapitalisiert. Nun wird sich zeigen, ob ihre neue strategische Ausrichtung aufgeht.

Die politische Lage ist unsicher. Wovon gehen Sie aus?
Wir arbeiten mit Szenarien. Es ist wahrscheinlich, dass Donald Trump mit seiner Politik durchkommt. Das ist gut für die US-Wirtschaft. Irgendwann wird man einsehen, dass er mit seinen kontroversen Aussagen nur seine Wählerbasis bedienen will, er es aber gar nicht so meint. Frankreich ist wichtig. Ich glaube nicht, dass Marine Le Pen Präsidentin wird, und ich denke, Angela Merkel wird in Deutschland wieder gewählt.

Und wenn es schlecht läuft?
Viel weniger wahrscheinlich ist es, dass es in den USA zu einer Regierungskrise kommt und Le Pen in Frankreich gewinnt. Wenn dann noch eine Krise in China hinzukäme, würde es so richtig schlimm.

Was passiert in einem solchen Szenario mit der Bank?
Im positiven Szenario können wir unsere Kunden gut beraten und so von höheren Einnahmen profitieren. Wenn es aber zu einer Krise kommt, bieten sich gute Kaufmöglichkeiten. Bei unruhigen Märkten, haben wir unsere besten Übernahmen getätigt.

Für Übernahmen wäre es besser, wenn es schütteln würde?
Ja, es ist dann einfach billiger. Der ­Verkäufer hat dann weniger Optionen.

Sie haben jüngst gesagt, dass Sie sich in Grossbritannien umschauen. Weshalb?
Das Pfund ist schwächer geworden und der britische Finanzplatz braucht dringend Erfolgsgeschichten. Wenn wir dort etwas kaufen würden, stünden uns die lokalen Behörden sicher wohlwollend gegenüber. Ich bin sicher, in zwei, drei Jahren wird der britische Markt wieder gut dastehen. Dann wären wir die, die auch in der Krise an den Finanzplatz ­geglaubt haben. Ob es derzeit etwas zu kaufen gibt, weiss ich aber nicht.

Sehen Sie sich auch in der Schweiz nach Gelegenheiten um?
Es gibt heute viel weniger Banken in der Schweiz. Fast alle Auslandsinstitute sind weg. Die Marktbereinigung hat also stattgefunden. Sie wird noch etwas ­andauern, aber nicht mehr so schnell vorwärtsgehen. Denn die Kundengelder sind heute versteuert, und die meisten Banken haben eine kritische Grösse. Es kann aber auch sein, dass es Kooperationen im rückwärtigen Bereich gibt, also dass die Banken künftig einfach enger zusammenarbeiten.

Was halten Sie von der Superbank, wie sie UBS-Chef Sergio Ermotti vorschlägt?
Ich verstehe die Argumentation dahinter, aber ich glaube, es gibt auch Gründe, die gegen ein solches Konstrukt sprechen. So gibt es viele Informatikfirmen, an die sich heute schon praktisch alle Bedürfnisse einer Bank auslagern lassen. Ich finde es allerdings schade, dass wir für die Industrialisierung branchenfremde IT-Unternehmen zurate ziehen müssen. Dafür haben die Banken doch die SIX-Gruppe. Sie wurde extra dafür gegründet.

Die CS will im internationalen Vermögensverwaltungsgeschäft stark wachsen. Sie gibt ihren vermögenden Kunden dafür Kredite, mit denen sie investieren können. Was halten Sie von dieser Praxis?
Ich kann nur für Julius Bär sprechen. Wir würden niemals eine Wachstumsstrategie über Kredite fahren. Das endet langfristig nie gut. Es ist weder im Interesse des Kunden noch der Bank. Ent­weder gibt es ein Risiko, und man wird dafür entschädigt, oder man lässt das Geschäft sein.

Wieso wird es dann gemacht?
Die Banken kämpfen um Marktanteile. Um ihre Kunden vom Bleiben zu überzeugen, bieten sie Konditionen an, auf die wir uns nie einlassen würden. Wir haben andere Banken gesehen, die von ihren Kunden für zwei Jahre keine Gebühren verlangen – nur damit sie nicht zu uns wechseln.

Spielt die Schweiz überhaupt noch eine Rolle für Sie?
Die Schweiz ist unser Heimmarkt. Er ist unser grösster Einzelmarkt, und wir verfügen über 14 Niederlassungen in allen Landesteilen. Wir können im Ausland nur erfolgreich sein und wachsen, wenn wir in der Schweiz stark sind.

Die Bank Bär wächst vor allem in Asien. Geht es so weiter?
Asien ist weiterhin die weltweit am stärksten wachsende Region. Mit unseren Schweizer Wurzeln sind wir da sehr gut positioniert. Vermögensverwaltung ist wie Uhren oder Schokolade. Wir sind innerhalb von zehn Jahren unter die Topadressen aufgestiegen und werden weiter investieren. Gegenwärtig stellen wir dort unsere neue IT-Plattform fertig.

Was bringt das?
Wir wollen dort mehr Marktanteile gewinnen. In Singapur, Thailand, Indonesien oder den Philippinen können wir noch stark wachsen. Die Mittelschicht beginnt sich dort erst langsam zu entwickeln. Heute haben unsere meisten Kunden ein Vermögen von mehr als 20 Millionen Franken und erst wenige 5 Millionen Franken. Das wird sich bald ändern und macht die dortigen Märkte für uns noch interessanter.

Wenn Sie heute eine neue Region erschliessen, werden Sie in zehn Jahren rechtliche Probleme dort haben. Oder nicht?
Das würde ich nicht sagen. Die Finanzbranche hat in der Vergangenheit viele Fehler gemacht. Wir haben aber auch Lehren daraus gezogen. Was wir sicher wissen, es gibt keine kurzfristigen Gewinne. Es bringt nichts, dem schnellen Geld hinterherzujagen. Jede Entscheidung, die wir heute treffen, könnte in der Zukunft ein Problem sein. Daher gehen wir keine Kompromisse ein. Die Vermögensverwaltung ist ein langfristiges Geschäft, das über Generationen geht.

Heute wird Ihre Bank auch mit Korruptionsermittlungen bei Petrobras und der Fifa in Verbindung gebracht. Haben Sie früher zu wenig genau hingeschaut?
Es gibt Fälle in den letzten zehn Jahren, bei denen wir zu gutgläubig waren. Unsere Kontrollmechanismen waren nicht immer gut genug. Wir hatten leider vereinzelte Mitarbeiter, die Betrüger waren. Heute kann es kaum noch solche Fälle geben. Wir haben unsere Hausaufgaben gemacht. Die Kontrollen sind heute viel stärker als früher.

Ist das ein grundlegender Wandel der Werte, oder hat man sich ­einfach zu oft die Finger verbrannt?
Es ist ein Wandel der Werte, hinzu kommen immer bessere Kontrollmechanismen und Kontrollmittel. Wenn heute ein Kunde mit einem grossen Vermögen zu uns kommt, muss er sehr genau belegen, woher das Geld kommt und ob es versteuert ist. Zudem werden wir uns die Kontobewegungen anschauen. Wenn die Transaktionen nicht dem Zweck entsprechen, den der Kunde uns angegeben hat, dann werden wir aufmerksam. Ein Kunde kann sich heute nicht mehr bewegen, ohne dass wir etwas bemerken.

(Tages-Anzeiger)

Erstellt: 17.03.2017, 20:14 Uhr

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Boris Collardi

Chef der Bank Julius Bär

Boris Collardi ist seit Herbst 2009 Chef der Bank Julius Bär. Mit 35 Jahren war er damals der jüngste Bankchef der Schweiz. Seine Karriere begann der Romand bei der Credit Suisse. Er spricht neben Französisch fliessend Italienisch, Englisch und Deutsch. Die Bank Bär ist unter seiner Ägide stark gewachsen. Sie beschäftigt heute rund 6000 Mitarbeiter. An der Börse gehört das Institut zu den 20 grössten Schweizer Firmen. (jb)

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