«Wir wollen Nummer eins oder zwei sein»

Die Chefs von Syngenta, Michel Demaré und John Ramsay, wollen die Konsolidierung in der Agrochemie vorantreiben. Geeignete Partner gäbe es.

Die Syngenta-Führung: Verwaltungsratspräsident Demaré (links) und Interims-CEO Ramsay. Fotos: Marcus Lyon, Keystone

Die Syngenta-Führung: Verwaltungsratspräsident Demaré (links) und Interims-CEO Ramsay. Fotos: Marcus Lyon, Keystone

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Seit Monsanto im Mai bekannt gemacht hat, Syngenta kaufen zu wollen, und dies von Ihnen abgewiesen worden ist, steht das Unternehmen als «Opfer» im Übernahmepoker der Agrochemie da. Ist dies eine Position, die Sie wollen?
Michel Demaré: Natürlich sehen wir Syngenta nicht als Opfer. Wenn wir trotzdem im Mittelpunkt der laufenden Konsolidierung der Industrie stehen, dann deshalb, weil wir ein an der Börse gehandeltes Unternehmen sind und eine führende Produktepalette haben. Das macht uns im Unterschied zu unseren Konkurrenten zu einem höchst attraktiven Ziel. Bei Dow Chemical, DuPont, Bayer und BASF stehen nämlich nur Teilsegmente zum Kauf. Die Rolle, die wir wollen, ist eine aktive, und so verhandeln wir auch. Infrage kommen für uns Übernahmen, Joint Ventures oder Teilverkäufe. Entscheidend ist dabei, was langfristig im besten Interesse aller Stakeholder ist, auch unserer Aktionäre.

Doch was ist das Wunschszenario? Mit Syngenta als unabhängige Firma weiterzumachen oder eine treibende Kraft der laufenden Konsolidierung zu werden?
Demaré: In dieser Frage zählt nicht nur unsere Meinung. Wir wollen auch die Wünsche unserer Aktionäre berücksichtigen. Die ganze Szenerie hat sich in den letzten sechs Monaten gewaltig verändert. Es wäre ein hohes Risiko, stehen zu bleiben, wenn sich alle unsere Konkurrenten untereinander verbinden.

Nur noch sechs Konzerne in den USA und Europa sowie der Staatskonzern Chemchina teilen sich heute den Markt auf. Weshalb ist eine weitere Konzentration unausweichlich?
John Ramsay: Wenn wir uns derzeit nur in den üblichen Zyklen der Agrarproduktion und -nachfrage bewegen würden, dann gäbe es diese Welle an Übernahmen und Kooperationen nicht. Doch nun ist unsere Industrie zunehmend auf die Landwirtschaft in den Schwellen- und Entwicklungsländern ausgerichtet; Brasilien, Indien, China. Sie sind derzeit enormen Schwankungen ausgesetzt. Die Lage ist fragil. Alle Mitspieler suchen deshalb nach neuen Allianzen. Syngenta wird nicht passiv mitmachen.
Demaré: Die Entwicklung läuft darauf hinaus, den Bauern total integrierte Produkte anzubieten. Syngenta ist hier besonders stark. Wir haben neben Pestiziden auch Mittel zum Pflanzenschutz sowie eine breite Palette an Saatgut.

Warum planen Sie dennoch, das profitable Segment des Gemüsesaatguts zu verkaufen?
Demaré: Wir sind ein starker Anbieter von Pflanzenschutzmitteln, aber die Nummer drei beim Saatgut. Es ist auch klar, dass wir uns beim Saatgut noch stark verbessern könnten. Aber für uns stellt sich die Frage, ob wir alles Saatgut selber herstellen oder Teile zukaufen oder abstossen wollen.
Ramsay: Wir waren das erste Unternehmen, das ein vollständig integriertes Angebot für die Bauern entwickelt hat. Das war auch der grosse Anziehungspunkt für Monsanto. Nach einer Überprüfung des ganzen Sortiments haben wir entschieden, einen Teil des Saatgutbereichs abzustossen. Doch ist die Situation in den letzten Monaten sehr fliessend geworden. Deshalb überprüfen wir diesen Entscheid.

Kann Syngenta dem zunehmenden Druck der eigenen Aktionäre widerstehen, ein neues Angebot von wem auch immer nochmals abzulehnen?
Demaré: Wir beobachten genau, wie aktive Investoren bei DuPont und Dow Chemical darauf hinwirken, mehr Aktionärswert zu schaffen. Im Unterschied zu uns sind diese beiden Firmen aber noch in anderen Bereichen als der Agrochemie tätig. Sie stehen somit unter höherem Druck, sich auf das Stammgeschäft zu konzentrieren. Das ist bei Syngenta nicht der Fall. Wir sind bereits voll auf die Landwirtschaft fokussiert. Andererseits stimmt es, dass mit der Monsanto-Offerte der Druck auch auf uns gestiegen ist. Wir sind uns dessen sehr bewusst. Wir wissen, dass unsere Aktionäre nicht als Verlierer der laufenden Konsolidierung dastehen wollen.

Sie haben gesagt, dass Sie einen Verkauf nur zu einem fairen und vollen Preis in Erwägung ziehen. Wo liegt der angemessene Preis?
Demaré: Monsanto behauptete, 470 Franken pro Aktie – der aktuelle Kurs beträgt 366 Franken – zahlen zu wollen. Tatsächlich aber waren es nur 430 Franken, da ein Teil der Übernahme mit Monsanto-Aktien finanziert werden sollte. Ein faires Angebot muss mehr umfassen als nur den Preis der Aktie. Teil eines Deals müsste auch sein, dass beiden Firmen die Synergien fair aufteilen und die Aktionäre voll für die Risiken entschädigt werden, sollte eine Übernahme am Widerstand der Wettbewerbsbehörden scheitern. Das war bei Monsanto nicht der Fall.

Aber Monsanto bot einen sehr hohen Preis und brachte deswegen die eigenen Aktionäre gegen sich auf.
Demaré: Dagegen ist einzuwenden, dass wir die Offerte am zyklischen Tiefpunkt unserer Industrie erhielten. Vor zwei Jahren noch lag der Aktienwert bei 410 Franken und somit höher als heute. Das zeigt, dass Monsanto nicht so hoch geboten hat, wie gesagt wird. Wenn wir den Preis beurteilen, so betrachten wir zudem einen ganzen Rohstoffzyklus. Wir lassen uns nicht am Tiefpunkt des Zyklus einen Preis diktieren.

Monsanto liess vor einer Woche durchblicken, eventuell doch noch auf Syngenta zugreifen zu wollen. Würden Sie einen solchen Kaufversuch erneut zurückweisen?
Demaré: Das wäre verantwortungslos. Der Verwaltungsrat muss jede ernsthafte Offerte unter dem Aspekt prüfen, ob sie zusätzlichen Wert schafft. Dies gilt auch für eine weitere Monsanto-Offerte.
Ramsay: Bisher wurde ein zu grosses Gewicht auf den Preis gelegt. Dies liess die Monsanto-Offerte attraktiv aussehen. Doch die Unsicherheit, ob dieser Deal von den Wettbewerbsbehörden in mehreren Ländern akzeptiert würde, fällt ebenso stark ins Gewicht. Unsicher ist zudem, ob Monsanto und Syngenta überhaupt erfolgreich zusammengeführt werden könnten.

Womit die Frage nach der Verträglichkeit gestellt ist. Trifft es zu, dass die Syngenta-Belegschaft eine tiefe Abneigung gegen Monsanto hegt und ein Zusammengehen allein aus dieser Sicht unmöglich ist?
Demaré: Lassen Sie es mich so sagen: Wir haben einen professionellen Respekt voreinander. Aber es stimmt, Spannungen mit Monsanto gab es immer wieder, und das musste in Betracht gezogen werden, als eine Offerte vorlag.
Ramsay: Wir sind harte Konkurrenten. Es ist fair, zu sagen, dass unsere Mitarbei­ter über die Jahre hinweg mehr und besser mit anderen Unternehmen zusammengearbeitet haben als mit Monsanto.

Monsanto gerät mit der Glyphosat-Plattform zunehmend in einen Engpass, da die Resistenzen wachsen und immer mehr weitere Gifte ausgebracht werden müssen. Ist dies ein Hauptgrund, weshalb Monsanto Syngenta kaufen wollte?
Ramsay: Das trifft sicher zu. Monsanto hat unsere sehr breite Produktionspalette gesehen und ist zum Schluss gekommen, dass wir eine hervorragende Ergänzung wären.

Eine Vielzahl von Analysten meint, DuPont wäre die beste Partnerin für Syngenta. Sind Sie gleicher Meinung?
Ramsay: Wenn wir die Verträglichkeit unserer Produkte betrachten, so erreichen wir tatsächlich eine grosse Übereinstimmung mit DuPont. Auch haben wir in den vergangenen Jahren mit keinem anderen Unternehmen mehr Zusammenarbeitsabkommen abgeschlossen als mit DuPont.
Demaré: Wir sprechen mit allen. Es gibt keinen Stein, der nicht umgedreht wird.

Einige Marktkenner betrachten Dow Chemical als eine einfachere Partnerin, weil es weniger Überschneidungen der Produkte gibt. Auch wäre ein Deal mit Dow am schnellsten zu haben. Herr Demaré, Sie waren 18 Jahre bei Dow tätig. Was meinen Sie?
Demaré: Dow und DuPont sind beide sehr erfolgreiche Unternehmen. Ich kenne das Geschäft von Dow zwar sehr gut, aber das heisst nicht, dass ich spezielle Verbindungen zu dieser Firma pflege.

Auch die deutschen Anbieter Bayer und BASF wollen beim Neuverteilen der Karten dabei sein. Ist Syngenta an ihnen interessiert?
Demaré: Wir ziehen andere Player vor. Dagegen sind wir durchaus am Zukauf von Forschungsabteilungen von kleineren Firmen interessiert. Das ist ähnlich wie in der Pharmaindustrie. Wir stehen vor einer Konsolidierung unter den Grossen und zugleich vor Übernahmen von kleineren Firmen.

Wie wichtig ist die Identität von Syngenta als Schweizer Firma mit Sitz in Basel bei den laufenden Kooperationsverhandlungen?
Demaré: In Basel haben wir hervorragende Bedingungen. Hier haben wir ein starkes Forschungs- und ein Produktionszentrum. Die Beziehungen zur Basler Gemeinschaft sind exzellent. Und die Steuerbelastung ist günstig. Wenn uns also jemand kaufen und den Firmensitz verlegen will, so fragen wir, ob das im Interesse unserer Aktionäre wäre. Wir wollen nichts ausschliessen, doch müssten die Nachteile einer Verlegung entschädigt werden.

Monsanto hat eine Steuerinversion angepeilt, wollte also vom günstigeren Steuerstandort Europa profitieren. Was halten Sie davon?
Ramsay: Ein grosser Teil der Debatte um die Steuerinversion geht am Ziel vorbei. Bei der Wahl des Firmensitzes geht es doch nicht um Steuern, sondern um die Substanz. Damit meine ich die Qualität der Angestellten oder des Forschungsstandorts. Diese Substanz haben wir hier in Basel. Wir können nicht in einen neuen Steuersitz einwilligen und dabei die Substanz verlieren.

Was hindert Sie an einem raschen Abschluss eines Mergers oder eines Joint Venture?
Demaré: Die regulatorischen Probleme sind in allen von uns untersuchten Fällen gross. Jeder Deal wird wahrscheinlich 12 bis 18 Monate brauchen, bevor er von den Behörden bewilligt ist.
Ramsay: Das grösste Problem ist, von der Gegenpartei genügend Zusicherungen zu bekommen, dass eine Kooperation durchgezogen wird. Deshalb ist es wichtig, dass die Managements auf der gleichen Linie liegen. Es muss so weit gehen, dass es ein gemeinsames Vertrauen und eine gemeinsame Verantwortung gibt. Für ein global tätiges Unternehmen wie Syngenta ist es ausserordentlich wichtig, dass diese Einigkeit auch in allen Regionen erreicht wird.

Wo steht Syngenta in sechs Monaten?
Demaré: Ich wäre überrascht, wenn in den nächsten sechs Monaten keine Transaktion zustande kommen würde. Unser Ziel ist klar. Wir wollen Nummer eins oder Nummer zwei der Branche sein. Wir wollen nicht in einigen Jahren bedauernd zurückblicken und realisieren, dass wir Chancen verpasst haben und auf Platz drei oder vier abgerutscht sind. (Tages-Anzeiger)

(Erstellt: 24.11.2015, 20:42 Uhr)

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Die Chefs von Syngenta

Viel Erfahrung in der Agrobranche

Michel Demaré ist seit 2013 Präsident des Verwaltungsrats von Syngenta und zusammen mit Finanzchef John Ramsay für die oberste Führung des Konzerns verantwortlich. Vor Syngenta arbeitete der 59-jährige Demaré unter anderem 18 Jahre lang für die nun ebenfalls in Übernahmeverhandlungen steckende Dow Chemical sowie als Finanzchef für die ABB. John Ramsay hat nach dem Abgang von Mike Mack als CEO dessen Posten interimistisch übernommen. Der 57-jährige Ramsay arbeitet seit 2000 für Syngenta. (wn)

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