«Es ist eine persönliche Entscheidung, ob jemand bei der Post bleiben will. Sicherlich ist eine ­gewisse Flexibilität notwendig.» Das waren die Worte von Susanne Ruoff, als sie vor ein paar Wochen den grossen Poststellen-Abbau ankündigte. Die Post-Chefin krempelt den gelben Riesen vor dem Hintergrund der Digitalisierung rasch um – und setzt auf Durch­halteparolen: Keine Angst, wer ­anpassungsfähig ist, findet auch in der neuen, digitalen Arbeitswelt einen Job.

Damit ist sie nicht allein. Geradezu missionarisch versuchen die Chefs, eine positive Grundhaltung gegenüber der vierten industriellen Revolution heraufzubeschwören. «Es erwarten uns ungeahnte Möglichkeiten», dozierte ABB-Chef Ulrich Spiesshofer in der Schweizerisch-Amerikanischen Handelskammer. Auch Bundesrat Johann Schneider-Ammann profiliert sich als Missionar des glückselig machenden Wandels: «Wir müssen die Menschen überzeugen, dass sie es ein Stück weit selbst in der Hand haben, die Chancen der Digitalisierung zu nützen», sagte der 65-Jährige dem Medien­magazin «Persönlich».

Wer überlebt das Blutbad?

Flexibilität, so scheint es, ist die neue Allzweckwaffe, um den Tsunami namens Industrie 4.0 zu überleben, der auf die Wirtschaft zurollt: Fünf Millionen Jobs werde der digitale Wandel netto weltweit kosten, prognostizierte das Weltwirtschaftsforum im letzten Jahr. 30'000 bis 100'000 Arbeitsplätze sollen laut Kaufmännischem Verband allein im Schweizer KV-Bereich gefährdet sein.

Die im Monatstakt neu erscheinenden Berechnungen verursachen bei den Angestellten vor allem eines: Angst. Wer überlebt das Blutbad? Die Antwort weiss niemand. Aber ohne die Flexibilität, neue Jobs zu erlernen und uns weiterzubilden, so wird uns eingetrichtert, gehe nichts mehr in dieser neuen Welt, in der uns Roboter die Arbeit streitig machen.

Zu viel Change Management führt zu Verweigerung

Was in der Euphorie gern ver­gessen geht: Der Mensch ist ein Gewohnheitstier, er will nicht ­permanent Neues lernen. Genau das scheint zum Stolperstein der Digitalisierung zu werden. «Ich schätze, gegen die Hälfte unserer Mitarbeitenden tun sich schwer mit Veränderungen», sagt Walter Huber, oberster Chef der Migros-Industrie. In seinem Unternehmensbereich arbeiten über 13 000 Angestellte, rund 3500 davon führen einfache Tätigkeiten in den Produktionsbetrieben aus. «Viele dieser Mitarbeitenden sind froh, wenn sie täglich dasselbe machen können», erklärt Huber. Der ­Migros-Manager spricht aus, was andere gern schönreden.

«Das Bild vom agilen, veränderungswilligen Mitarbeiter widerspricht allen Erkenntnissen und wird genauso inflationär verwendet wie Nachhaltigkeit», sagt Norbert Thom, emeritierter Professor für Organisationslehre an der Uni Bern. «Es gibt ein sogenanntes Beharrungsvermögen im Menschen, das immer wieder hervorbricht», erklärt er. Wenn Change-Management wie jetzt aufgrund der Digitalisierung überstrapaziert werde, könne das zu einer Verweigerungshaltung führen. «Änderungswiderstand», heisst das im Fachjargon.

Die Skepsis verwundert Experten nicht

Eine neue Studie aus Deutschland bekräftig Thoms These. Im Rahmen einer Untersuchung des Beratungsunternehmens Even­ture und des GFK Nürnberg wurden 294 Entscheidungsträger aus deutschen und US-Unternehmen gefragt, wie Mitarbeiter auf die ­digitale Transformation reagieren. Von Begeisterung keine Spur: 45 Prozent der befragten deutschen Unternehmen gaben zu Protokoll, dass der Wandel zu einer Zweiteilung in Befürworter und Verweigerer geführt habe. 37 Prozent beobachteten «hauptsächlich Verunsicherung» und 14 Prozent erkannten «überwiegende Ablehnung».

In der Schweiz dürfte die ­Skepsis ähnlich gross sein. Dass M-Industrie-Chef Huber wenig Veränderungsbereitschaft bei seiner Belegschaft beobachtet, verwundert die Experten nicht. «Gerade Menschen mit stark routinierten Arbeiten haben meist eine hohe Arbeitszufriedenheit und wollen sich nicht verändern», sagt Sybille Sachs, Leiterin des Instituts für strategisches Management der Hochschule für Wirtschaft HWZ.

Qualifizierte Jobs und damit die Chefs sind in Gefahr

Trotzdem muss Huber seine Crew auf die neuen Verhältnisse einstellen, die Prozesse in den Produktionsbetrieben werden unaufhaltsam automatisiert, und der Chef versucht mit einer Offensive unter dem Titel «Sensibilisierung für die Arbeitsmarktfähigkeit» eine «Yes, we can»-Haltung zu erzeugen. Roadshows der Personalkommission, E-Learnings, Zeitung lesen zwecks Allgemeinbildung: gehört alles zum Programm.

Die vierte industrielle Revolution setzt aber längst nicht nur die einfachen Arbeiter unter Anpassungsdruck. Das Neue am derzeitigen Wandel ist, dass auch qualifizierte Jobs und damit die Chefs selbst in Gefahr sind. Sogar ein Revisor kann nicht mehr sicher sein, nicht durch künstliche Intelligenz ersetzt zu werden. Und die Chefs stehen unter Druck, all diese Entwicklungen vorwegzunehmen. Erst im Frühling musste Marc Fields den Chefposten beim Autobauer Ford räumen. Die Ernennung seines Nachfolgers hatte Symbolkraft: Befördert wurde der ehemalige Chef der Zukunftssparte Smart Mobility/selbstfahrende Autos.

Das mittlere Management tut sich schwer

Die Angst, abgehängt zu werden, treibt auch die Chefs um. Also diejenigen, die die Transformation ganz flexibel durchführen sollten. Personal-Experte Matthias Mölleney schätzt, dass 70 Prozent der Kaderleute nicht vorbereitet sind für die Aufgabe. Virtuelle Teams, Abbau von Hierarchien, ergebnisoffenes Arbeiten – die Arbeitswelt wird eine andere, wenn die Digi­talisierung voranschreitet. Tempo und Innovation rücken in den Vordergrund. «Die bisherige Managementlehre ist stark auf Risikoabwägung und Kontrolle ausgerichtet. Wenn Hierarchien verflacht und agile Teams kreiiert werden, funktionieren diese Muster nicht mehr», weiss Betriebswirtschaftsprofessorin Sybille Sachs.

Eine Studie der Universität St. Gallen zeigt das Dilemma. Während sich 69 Prozent der befragten Unternehmen in der Digitalisierung schon recht weit wähnen, geben 65 Prozent an, die Arbeitswelt 4.0 noch gar nicht angegangen zu sein. Das hat Gründe. «Das mitt­lere Management tut sich schwer, ­seine kontrollierenden Funktio- nen abzugeben», weiss Nathalie ­Bourquenoud, Personalchefin der Mobiliar. Spesenbelege visieren? Anwesenheiten prüfen? Nicht mehr angesagt in der neuen Welt, in der die Macht zum Team geht.

Eine Gefahr für das soziale Gefüge in Firmen

Der Versicherungsriese ist trotzdem schon recht weit. Work@mobiliar heisst das Programm, das die Mobiliar-Mitarbeiter auf die digitale Zukunft vorbereiten soll und bis 2019 an allen Direktionsstandorten eingeführt wird. Kreativitätsräume, Konzentrationsräume und farbig gestrichene Austauschzonen sollen das netzwerkartige Arbeiten fördern. «Die Leute müssen eine physische Veränderung erleben, um flexibel und interdisziplinär arbeiten zu können», ist Bourquenoud überzeugt.

Die Swisscom wiederum setzt da und dort sogenannte Agilitätscoaches ein, um die Anpassungsfähigkeit der Mitarbeitenden zu steigern. Zudem experimentiert man in einzelnen Abteilungen mit Ansätzen wie Holokratie, einem partizipativen Organisationsmodell. Personalchef Hans Werner setzt auf eine sachte Einführung. «Es ist nicht immer einfach, ­Mitarbeitenden zu erklären, was ­Flexibilität in einer digital getriebenen Welt konkret bedeutet.»

Flexibel sein – Christian Scholz sieht in dem Schlagwort eine echte Gefahr für das soziale Gefüge in Firmen. «Die Kluft zwischen dem, was von den Mitarbeitern an Flexibiltiät gefordert wird, und der ­effektiven Bereitschaft, flexibel zu sein, wird immer grösser», sagt der Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität des Saarlandes. Er hat sich in einem Buch mit den Bedürfnissen der Jüngsten im Arbeitsmarkt, der Generation Z, befasst und stellt fest: Sie sehnt sich wieder nach festen Strukturen und einem geregelten Arbeits- und Freizeitleben. «Was für die Mitarbeitenden bei der Digitalisierung rausspringt, ist nicht klar. Das ist der Grund, warum bei den Jungen eine Verweigerung gegenüber ­flexiblem Arbeiten aufkommt. Sie wittern Ausbeutung plus Freiheitsverlust und liegen damit meist ­leider auch richtig.»