Es gibt ein paar Dinge, die selbst für Netflix zu weit gehen

Der Streaming-Gigant definiert die Zukunft des Fernsehens neu – mit ausgeklügelten Algorithmen. Das hat aber auch Grenzen. Ein Besuch.

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Wenn man aufs Dach des Netflix-Sitzes in Los Angeles steigt, hat man eine gute Sicht auf den bekannten Hollywood-Schriftzug. Die Zentrale des Streamingdienstes selbst befindet sich weiter weg im Silicon Valley, aber 2017 bezog Netflix zusätzlich ein Hochhaus am Sunset Boulevard in West-Hollywood. Dazu gehören die angrenzenden Bronson Studios, die früher einmal Warner Brothers gehörten. Im modernen Büroturm werden laufend junge Leute angestellt. Und mittlerweile haben alle verstanden: In Hollywood macht sich gerade ein Riese breit.

Diese Woche lud Netflix 70 Journalisten an den «Labs Day», um Einblick in die Funktionsweise einer Streamingplattform zu geben, die heute alles in einem ist: Unterhaltungskonzern, Technologiefirma und ein halbes Filmstudio. Im Gemeinschaftsraum steht ein überdimensioniertes Megafon mit der Aufschrift «Stay woke» («bleib engagiert»). Am Buffet gibts aufgeschnittenes Obst («hergestellt ohne Gluten») und M & Ms, so viel man will.

Das kann sich Netflix natürlich leisten, die Plattform investiert dieses Jahr 1,2 Milliarden Dollar in Technologie und 10 Milliarden Dollar in Inhalte – Spielfilme mit grossen Stars, Serien, Dokumentar-, Trick- und Kinderfilme. In alles Mögliche eigentlich, aber man muss jetzt ziemlich aufrüsten, schliesslich kündigt Apple voraussichtlich nächste Woche einen eigenen Streamingdienst an; Disney wird später auch noch folgen.

Filialisierung von Hollywood

Eine Strategie von Netflix gegen die neue Konkurrenz: Expansion. Heute hat die Plattform über 140 Millionen zahlende Abonnenten und ist auf 600 Millionen Geräten vertreten. Netflix versteht sich als der Anbieter, welcher der Welt die Geschichten bringt, was auch heisst, dass ein Team in Los Angeles ausschliesslich damit beschäftigt ist, Werke zu untertiteln und zu synchronisieren. Mit der spanischen Serie «La casa del papel» zum Beispiel hat Netflix die Erfahrung gemacht, dass sie auch in ganz anderen Ländern gestreamt wurde. Anstatt also den Weltmarkt mit Blockbustern zu überschwemmen, spekuliert Netflix darauf, dass lokale Stoffe gross werden können. Um das zu erreichen, arbeitet das Unternehmen in verschiedenen Ländern mit unabhängigen Produzenten und betreibt so eine Art Filialisierung von Hollywood. Die Plattform kommt nicht darum herum, ihre internationale Kundschaft zu bedienen, ist sie doch in den letzten Jahren vor allem ausserhalb der USA stark gewachsen. Und sie muss sich weiterhin Milliarden Dollar von den Banken leihen, um die ganzen Inhalte überhaupt herzustellen. Solche Dinge erwähnt am «Labs Day» aber niemand.

Die Netflix-Manager sind nämlich so etwas wie die Grossmeister des nichtssagenden Satzes. Das häufigste Wort, das man am Pressetag in Los Angeles zu hören bekommt, lautet «incredible», gefolgt von «exciting». Dass man es mit einem kalifornischen Technologie-Unternehmen zu tun hat, merkt man daran, dass die Manager, wenn sie im Studio 4 auf die Bühne joggen, wie eine Kreuzung aus Popstar und Animator auftreten. Netflix-Chef Reed Hastings, ein geschmeidiger Typ im blauen Jackett, beantwortet eine halbe Stunde lang Fragen, welche die Journalisten vorab in ein Google-Formular eingeben konnten. Er sagt: «Ich will grossartige Inhalte, und um grossartige Inhalte herzustellen, müssen wir viel Inhalt herstellen.» Ted Sarandos, Chef der Inhalte, geht am Rooftop-Lunch von Tisch zu Tisch und sagt: «Sobald die Leute merken, dass etwas authentisch ist, hat es auch mehr Erfolg.» Die Manager sind alle sehr sportlich, nur der Pressesprecher hat ein Bäuchlein.

Sentimentaler Kapitalismus

Ein paar Fragen hat man am Ende trotzdem noch. Zum Beispiel, was man sich auf Netflix eigentlich anschauen soll zwischen all den Serien und «Originals»? Die Oberfläche sieht ja immer noch aus wie eine Plakatwand im Multiplexkino. «Sie erinnert zu sehr an Kleinanzeigen, ja. Daran arbeiten wir», sagt Reed Hastings. Von der neuen Konkurrenz von Apple will er sich «nicht zu sehr ablenken» lassen. Zum Thema Daten, die Netflix über das Konsum­verhalten sammelt, aber kaum je herausgibt, sagt Ted Sarandos: «Die Daten unterstützen uns dabei, ein Projekt zu starten, weil wir sagen können: ‹Schau, mit diesem Budget bringen wir das hin, denn gestützt auf unsere Zahlen werden vier Millionen Abonnenten diese Serie oder diesen Film schauen.›» Seit den Datenskandalen bei Facebook betont Netflix unablässig, dass man auch in Zukunft keine Werbung schalten und keine Nutzerstatistiken verkaufen werde.

Geht es um Daten, besteht die Ironie darin, dass gerade Netflix’ zahlenbasierte Produktion die künstlerische Freiheit befördert. Netflix weiss ungefähr, was den Nutzern gefallen könnte, und entwickelt mit diesem Wissen neue Projekte, überlässt die inhaltliche Gestaltung aber weitgehend den Kreativen. Derzeit zieht die Firma eine Menge origineller Köpfe an, die sich nicht wie beim linearen Fernsehen um Sendeplätze streiten müssen und selber darüber bestimmen können, wie lange etwa eine Episode einer Serie dauern soll. Am Schluss wird sowieso alles auf einmal auf die digitale Plattform gekippt, und angesichts der schieren Masse an Inhalten geht Netflix davon aus, dass beim Nutzer schon irgendetwas hängen bleibt.

Die einfache Formel von Netflix lautet: Grösstmögliches Glücksgefühl pro Monatsgebühr.

So kann sich Netflix nicht nur als Anwalt des Autorenmodells und der Vielfalt aufführen. Das Unternehmen hat über die Jahre auch das perfektioniert, was man den «sentimentalen Kapitalismus» nennen könnte. An einer Präsentation zum Thema «Das Potenzial einer Geschichte freisetzen» läuft auf mehreren Screens ein Werbeclip zu den «sechs Serien, die wir alle gemeinsam haben». Welche das sind und wem sie gemeinsam sein sollen, ist unerheblich, denn wichtiger sind die Bilder des Nutzers, der gefesselt «Stranger Things» auf seinem Handy schaut, oder des Paars, das auf dem Sofa vor dem Fernseher sitzt und weint. Auf Twitter hat sich Netflix auch schon mal dafür gelobt, jenen Leuten Zugang zu Content zu verschaffen, die sich vielleicht nicht immer einen Kinobesuch leisten können – als würden bei dem Dienst so etwas wie Menschenrechtler der Unterhaltung arbeiten. Derzeit reisen Netflix-Mitarbeiter etwa durch Indien, um herauszufinden, wo es mit der Internetverbindung hapert.

Die Entscheidungsträger am «Labs Day» scheinen alle die Vision von der «kreativen Authentizität» zu teilen und wiederholen oft und gern den simplen Satz, dass sie einfach die «besten Geschichten» wollen. Man darf ihnen das deshalb glauben, weil sie es sehr viel genauer gar nicht wissen. Bezüglich der Inhalte verhält sich die Plattform im Prinzip agnostisch. Das Geschäftsmodell besteht darin, jedem Nutzer die beste «experience» anzubieten, und dabei lautet die einfache Formel: Grösstmögliches Glück pro Monatsgebühr.

Mathematisches Orakel

Das Angebot, auf Abruf so viel schauen zu können, wie man will – auch in der Schweiz hat Netflix rund eine Million Kunden. Die Vorstellung, zu einer bestimmten Zeit den TV einzuschalten, ist für viele surreal geworden. Die SRG hat das insofern erkannt, als sie ab 2020 eine digitale Plattform startet, die als «weitere, moderne Form der Distribution» eine Schweizer Perspektive ins Streaming einbringen soll, wie die SRG-Generaldirektion ausrichten lässt. Das Angebot sei aber keine «direkte Konkurrenz».

Dazu bleibt Netflix wohl zu mächtig. Wie konnte es passieren, dass sich eine DVD-Verleihfirma in einen globalen Streamingdienst verwandeln konnte? Reed Hastings und Marc Randolph gründeten Netflix 1997 als Alternative zu Videotheken. Bereits dann boten sie Filme übers Netz an; damals wurden sie als DVDs per Post vertrieben. Die erstaunliche Entwicklung, die Netflix in den folgenden Jahren machte, zeigt der US-Medienwissenschaftler Ed Finn in seinem Buch «What Algorithms Want» auf.

Bereits zu der Zeit, als Netflix DVDs verschickte, empfahl der Dienst seinen Kunden Filme, die ihnen gefallen könnten. Die Daten, die er dafür verwendete, stammten von den Ratings, die Nutzer selber vornahmen, indem sie die Filme mit eins bis fünf Sternen bewerteten, und von der Liste ihrer bereits ausgeliehenen Filme. Ein Algorithmus namens Cinematch sagte auf dieser Grund­lage voraus, wie jemand in Zukunft einen Film beurteilen würde. Hatten Person A und Person B ähnliche Titel ausgeliehen und bewertete Person A einen neuen Film mit fünf Sternen, so war es wahrscheinlich, dass dieser Film auch Person B gefallen könnte. Wer ihn gedreht hatte, war Netflix völlig egal.

Netflix-Chef Reed Hastings (links), Produktionschef Todd Yellin. Fotos: PD

2006 schrieb der Dienst einen Wettbewerb über eine Million Dollar aus, um den Algorithmus effizienter zu machen. Das Siegerteam «Pragmatic Chaos» verfeinerte das Datenraster, etwa die Angabe darüber, ob jemand einen Film an einem Werktag oder am Wochenende beurteilte.

Netflix erhielt so deutlich bessere Ergebnisse, aber am Ende konnte trotzdem niemand erklären, warum das so war. Die Empfehlungsmaschine hatte sich laut Autor Ed Finn in ein «mathematisches Orakel» verwandelt. Die Firma verarbeitete Millionen von statistischen Angaben, aber es war ihr nicht mehr möglich, daraus etwas heraus­zulesen, was für Menschen interpretierbar gewesen wäre. Man konnte nicht einmal sicher sein, dass zwei Leute Vergleichbares meinten, wenn sie einem Film fünf Sterne gaben. Gefiel jemandem «Titanic», weil er Leonardo DiCaprio süss fand, oder war er einfach grosser Nautikfan? Netflix brauchte ein anderes Modell. Ein Modell, das die Nuancen von kul­turellen Entscheidungen beachtete – aber so, dass sie maschinenlesbar blieben. Das neue System kam mit dem Aufstieg von Streaming.

Ab 2007 investierte Netflix in Video-on-Demand-Angebote, lizenzierte also erst einmal Produktionen anderer Studios. Als später teure Eigenproduktionen wie «House of Cards» dazukamen, veränderte sich auch die Art von Daten, die der Dienst über die Nutzerpräferenzen erheben konnte. In der DVD-Ära gab es keine Rückmeldungen über das Konsumverhalten selbst. Aber jetzt konnte Netflix sagen, zu welchem Zeitpunkt jemand einen Film stoppte, ob er ihn halb oder ganz gesehen hat und ab welcher Folge ihn eine Serie so packte, dass er nicht mehr davon loskam.

Der Verlegenheitsfaktor

Angesichts dieser hervorragenden Datenlage schaute sich ein Netflix-Team einmal genauer an, was die Plattform eigentlich im Angebot hatte. Ihr Projekt war nichts weniger als die Vermessung der Unterhaltungslandschaft, eine Neucodierung von Hollywood. Man begann damit, den Inhalt jedes Titels zu kategorisieren; schlüsselte auf, wie stark die weiblichen Figuren rüberkommen oder wie offen eine Geschichte endet. Dank Tausender solcher «Microtags» entstand eine Kartografie der Vorlieben. Dies ermöglichte Netflix, Werke zueinander in Beziehung zu setzen und den Algorithmus so einzustellen, dass jeder Nutzer eine andere Menüoberfläche zu sehen bekam. Hat jemand beispielsweise einen Hang zu Romantik, werden ihm unter den Actionfilmen solche mit mehr Liebesszenen angezeigt.

Der Architekt dieses Systems, das den Netflix-Algorithmus bis heute füttert, ist Produktionschef Todd Yellin, ein charismatischer Mann mit einem breiten Lachen. «Die Tags beantworten Tatsachenfragen wie: ‹Gibt es in dem Werk einen Schimpansen?›», sagt er im Gespräch. «Um zu klären, wie ambivalent ein Film oder eine Serie endet, verwendeten wir eine Skala von eins bis drei.» Gemessen wurde auch, wie schwierig es sei, einer Geschichte zu folgen, oder wie unangenehm es einem wird angesichts des Humors in einer Komödie. «Wir nannten das den Verlegenheitsfaktor», sagt Yellin und grinst.

Der Clou dabei ist, dass nur Menschen in der Lage sind, so etwas wie erzählerische Ambivalenz einzuschätzen, weshalb Netflix sogenannte «Tagger» anstellte. Sie begannen mit der kulturellen Fabrikarbeit des 21. Jahrhunderts: der Quantifizierung von Unterhaltung.

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Tagger bleiben normalerweise anonym, aber in Los Angeles stellt sich Sherrie vor, ein lustiger weiblicher Geek und passenderweise eine ehemalige Videothekarin. Sie habe zwar den «besten Job der Welt», nämlich den ganzen Tag Netflix-Sachen gucken, aber ablaufen tue die Arbeit wie jede andere, sie müsse auch zuerst einmal durch den Verkehr ins Büro pendeln. Netflix beschäftigt 50 Tagger, die Inhalte mit Etiketten wie «beruht auf einem Bestseller» oder «Gut gegen Böse» klassifizieren. Die Tags beschreiben Stimmung, Storyline oder Merkmale von Figuren; auf ihrer Grundlage entstehen pro Netflix-Account die berüchtigten Menüreihen wie «Dark Detective TV Drama» oder «Deep Sea Horror Movies». Von diesen Reihen soll es 15'000 Varianten geben.

Wird uns Sherrie in Zukunft auch direkt eine Serie empfehlen? Man studiere an Mitarbeitertipps herum, sagt sie, aber ihr Gesicht wird wohl kaum auf der Oberfläche auftauchen: Eine Plattform auf dem technischen Niveau von Netflix funktioniert nur, wenn sie die Tatsache verheimlicht, dass sich hinter den Zahlen Menschen verbergen. Wenn der Algorithmus uns mitteilt, dass eine neue Serie «86 Prozent Übereinstimmung» mit dem habe, was wir sonst gern schauen, vermeidet Netflix jeden Bezug auf die Handarbeit, die für diese Einordnung nötig war. Der Konsum der Abonnenten bleibt gereinigt von solch diffusen Faktoren wie den Neigungen eines Kritikers.

Denn alles, was mit Persönlichkeit zu tun hat, ist jetzt Teil der Zahlen – schliesslich weiss der Computer am besten, was der Konsument am liebsten mag. Hat jemand gerade einen Film mit einer weiblichen Hauptfigur gestreamt, zeigte ihm Netflix zur Premiere von «House of Cards» Ausschnitte aus der Serie, in denen vor allem Frauen zu sehen waren. Auch von den Film- und Serienpostern gibt es zahlreiche Varianten, die sich dadurch unterscheiden, welche Szene oder Figur sie zeigen. Die Oberfläche wird permanent für jeden einzelnen Nutzer umgestaltet, bis hin zur Mobile-Version.

Es gibt selbst für Netflix Grenzen

Was Netflix verkauft, ist die Personalisierung selber. Der Dienst bietet jedem Nutzer an, die Lücke zwischen Kultur und Kalkulation zu schliessen. Tun kann er das, indem er uns zuschaut, während wir Netflix schauen. Passt eine Empfehlung perfekt, bekommen die Abonnenten das Gefühl, der Service würde sie «verstehen». Anderseits verstärkt Netflix Filterblasen und die Debattenarmut. Kann ein Nutzer nichts mit einer neuen Serie anfangen, braucht er deswegen nicht an einer kritischen Diskussion darüber teilzunehmen. Sie ist halt einfach nicht für ihn gemacht.

Todd Yellin und seine Kollegen betonen, dass die Nutzerdaten bei der Auswahl von neuen Projekten nützlich seien als zusätzliche Informationsquelle, mehr nicht. Nach der «Black Mirror»-Folge «Bandersnatch» verspricht sich Netflix derzeit einiges vom interaktiven Film. In Zukunft sollen wir also öfter mit der Fernbedienung in den Verlauf von Geschichten eingreifen können.

Wird Netflix diese Statistiken dann verwenden, um Inhalte auf unsere geheimsten Unterhaltungswünsche zuzuschneiden? «Bei ‹Bandersnatch› haben wir geschaut, ob die Leute eine halbe Stunde oder eine Stunde Gefallen an der Story gefunden oder wie oft sie eine Wahl getroffen haben», sagt Netflix-Chef Reed Hastings dazu. Aber technisch wäre es sicher möglich, basierend auf meinen Entscheidungen in einem interaktiven Film andere, klassische Inhalte an meine erzählerischen Vorlieben anzupassen? «So etwas würde zu weit gehen», sagt Todd Yellin.

Das ist dann doch gut zu wissen: Es gibt noch ein paar Dinge, die selbst für Netflix zu weit gehen.

Die Reise erfolgte auf Einladung von Netflix.

Erstellt: 22.03.2019, 18:36 Uhr

Netflix in Zahlen

148 Millionen
Prognose der weltweiten Nutzerzahlen für Ende März.

1,4 Milliarden
Einnahmen in Dollar durch Abogebühren pro Monat.

26 Prozent
Um so viel nahmen die Netflix-Abonnentenzahlen allein 2018 zu.

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