Die Herrscher mit Taktstock

Ein Dirigent ist auch ein Chef – und wie überall gibt es auch im Orchesterbetrieb sehr unterschiedliche Führungsauffassungen. Ein Geiger erzählt.

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Wer wissen will, wie Macht funktioniert, kann sich auf den Teppichetagen umsehen. Oder ins Sinfoniekonzert gehen: Wie nirgends sonst kann man dort einem Leader bei der Ausübung von Macht über die Schulter schauen und dabei erleben, was unterschiedliche Führungsstile bewirken oder zerstören können.

«Es gibt keinen anschaulicheren Ausdruck der Macht als die Tätigkeit des Dirigenten», schrieb Elias Canetti 1960 in «Masse und Macht», und der Geiger Etienne Abelin kann nachvollziehen, was er gemeint hat. Wie jeder Orchestermusiker hat er seine Erfahrungen gemacht mit musikalischen und anderen Führungsqualitäten von Dirigenten oder auch mit deren Abwesenheit. Davon erzählt er beim Latte macchiato in Basel – und von seinem Aha-Erlebnis beim Masterstudium in General Management, das er «als Exot» in St.?Gallen absolviert hat: «Viele Führungsmodelle, die dort besprochen wurden, kannte ich aus der Orchesterarbeit.»

Transformational vs. transaktional

Parallelen entdeckte Abelin insbesondere für das Begriffspaar der transaktionalen respektive transformationalen Führung. Transaktional heisst: Der Chef verlangt etwas, der Mitarbeiter liefert es. Musikalisch verstanden also: Der Dirigent gibt den Schlag, das Orchester spielt. Als transformational dagegen gilt, was zur Eigenverantwortung einlädt: Der Dirigent vermittelt seine Vorstellung, aber er gibt nicht vor, wie sie umzusetzen sei; er schafft Freiräume, welche die Musiker auf ihre Weise füllen.

Abelin erzählt von einem Kollegen, der einst auf einem amerikanischen Flughafen Simon Rattle getroffen hat, der sich die Handgelenke massierte und auf die Frage nach dem Warum sagte: «I forgot how much you have to beat the sh . . . out of American orchestras!» Amerikanische Orchester, so Abelin, verlangen stärker als europäische nach transaktionaler Führung, nach klaren Schlägen, konkreten Anweisungen – bis die Dirigentenhände schmerzen. Auch bei Jugendorchestern kann dieser Stil sinnvoll sein oder bei ad hoc zusammengestellten Ensembles.

Dirigieren mit den Augen

Ein transformationales Dirigat dagegen setzt die Eigeninitiative der Einzelnen voraus, den gemeinsamen Atem eines Orchesters, die kammermusikalische Kommunikation unter den Musikerinnen und Musikern. In Wirtschaftshandbüchern fallen zu diesem Führungsstil die Stichworte Vision, Charisma, Inspiration. Claudio Abbado mag als Vertreter für einen transformationalen Leitungsstil gelten, mit seinen fast Tai-Chi-artigen, fliessenden Bewegungen. Sein Dirigat sei eher Einladung als Anweisung, sagt Abelin, und: Wenn er unter Abbado spiele, sei sofort jede Verspannung weg. Aber er kennt auch Musiker, die mit dieser Art nichts anfangen konnten: «Sie verstanden ihn nicht, sie vermissten den klaren Schlag.»

Allerdings kann auch Abbado unmissverständliche Hinweise geben: «Ein Blick genügt, um die Lautstärke einer Instrumentengruppe zu halbieren», so Abelin. «Aber während man solche Regulierungen bei manchen Dirigenten als Zurechtweisung oder Gängelung empfindet, vermittelt er einem den Sinn davon: Es geht um Konzentration, um die Qualität des Ganzen.» Befehl ist nicht gleich Befehl, auch im Konzert nicht.

Es erstaunt kaum, dass die Wirtschaft längst auf die Idee gekommen ist, von der Musik zu lernen. Beim WEF in Davos sind immer wieder Dirigenten zu Gast, die nicht für die klingende Unterhaltung sorgen, sondern über Motivation oder kammermusikalische Interaktion sprechen. Und bereits seit 1996 bietet der israelische Dirigent Itay Talgam sein «Maestro Program» für Manager an. Firmen wie die Credit Suisse oder Philips haben ihn eingeladen, und auf Youtube kann man sehen, mit welchen Beispielen er die verschiedenen Führungsmodelle illustriert. Da ist Carlos Kleiber, der den Radetzky-Marsch eher vortanzt als leitet; da ist Richard Strauss mit seinen überaus nüchternen Bewegungen; und da ist Leonard Bernstein, der Haydn für einmal nur mit den Augen dirigiert – wobei er mehr Impulse gibt als so mancher Dirigent, der heftig mitwedelt.

Rotation nur bedingt möglich

Umgekehrt lernt auch die Musik von der Wirtschaft. Wenn Konzerthäuser (wie auch die Zürcher Tonhalle) die Orchestermusiker eigene Kammermusikreihen veranstalten lassen, dann geht es nicht zuletzt darum, ihnen nach allen Regeln der Personalführungskunst Verantwortung zu übertragen – zwecks Verhinderung des verpönten Musiker-Beamtentums.

Schwieriger ist es mit dem Prinzip der Rotation, das in vielen Betrieben als Rezept gegen lähmende Routine eingesetzt wird; in Orchestern kann man eine Bratschistin schlecht zu den Flöten versetzen. Aber es gibt kaum zufällig immer mehr Streichquartette, in denen die Geiger abwechselnd am ersten Pult sitzen (was früher undenkbar war). Und dann gibt es das venezolanische Simón Bolívar Orchestra, bei dem es vorkommen kann, dass ein Bratschist sein Instrument hinlegt und einen Satz dirigiert, danach das Podium einer Oboistin überlässt, bis wieder der eigentliche Chef Gustavo Dudamel übernimmt.

Riccardo Muti würde einen Orchestermusiker nicht einmal in der Pause auf seinem Platz dulden. Er war wohl der letzte Monarch unter den Dirigenten, bis er 2005 in einer bemerkenswerten Revolution an der Scala vom Podium gestürzt wurde: Mit 700 zu 5 Stimmen sprach sich das Personal der Mailänder Oper damals gegen ihn aus, und es ging nicht nur um die institutionellen Machtkämpfe, sondern auch um die Absage an eine musikalische Haltung. Muti weiss, wie Mozart gespielt werden muss, er signalisiert es mit geradezu überdeutlichen Bewegungen (und befindet sich deshalb ebenfalls in Talgams Beispielsammlung). Von den Musikern erwartet er keine Persönlichkeit, sondern Gehorsam. Damit erreicht er im guten Fall eine konsequente musikalische Gestaltung. Und im schlechtesten den offenen Widerstand.

Per Du mit dem Maestro

Mutis Sturz bestätigte, was schon nach Karajans Tod klar war: Pultdiktatoren haben ausgedient. Es fliegen keine Violinen mehr durchs Orchester wie noch bei Furtwängler, die Musiker sind in der Regel per Du mit den Dirigenten (ausser mit Pierre Boulez). Der Ton ist kollegialer geworden. Aber demokratisch, wie oft behauptet wird, ist der Orchesterbetrieb dennoch nicht. Selbst wenn ohne Dirigenten gespielt wird, was immer häufiger vorkommt, gibt immer noch ein Solist oder der Konzertmeister den Takt und mehr an. Und wenn ein Dirigent ein Orchester um seine Meinung fragt, erntet er unter Umständen irritierte Reaktionen.

Claudio Abbado jedenfalls ging es so bei den Berliner Philharmonikern, die er von Karajan geerbt hatte. Als er 1998 seinen Rücktritt erklärte, kritisierte der «Spiegel» unter dem Titel «Menuett in Mitbestimmung» Abbados Probenarbeit, in der die «musikalische Logistik» ebenso gefehlt habe wie eine «sachdienliche Ökonomie».

Authentizität geht über alles

Etienne Abelin erzählt dasselbe mit positiven Vorzeichen. Selbst beim Gustav-Mahler-Jugendorchester sei es vorgekommen, dass Abbado einen Stimmführer fragte, was man denn noch proben solle – weil er die Musiker zur Mitverantwortung anhalten will. Damit findet der transformationale Ansatz seiner Bewegungen seine Entsprechung in der Probenarbeit. Das mag nicht «ökonomisch» sein, es mag bei manchen Orchestern auch schiefgehen. Aber wenn es funktioniert wie beim Lucerne Festival Orchestra, in dem lauter Abbado-Freunde versammelt sind, dann erhält die Musik eine besondere Intensität.

Zeit mag Geld sein, aber die Kunst rechnet nun einmal (auch) mit anderen Währungen: Das ist ein weiterer Grund, weshalb Wirtschaftsleute sich für Musik interessieren. Denn auch in der Welt der Zahlen weiss man, dass neben den messbaren, vergleichbaren, bewertbaren Elementen noch anderes zählt. Kreativitätsforschung oder Innovationsmanagement heissen die Disziplinen, von denen man sich neue Impulse erhofft. Und wenn man Etienne Abelin fragt, wäre dem noch die Glaubwürdigkeitsanalyse hinzuzufügen.

Denn es kommt letztlich nicht darauf an, mit welcher Mischung aus Freiheit und Drill, aus Kontrolle und Vertrauen ein Dirigent arbeitet: «Entscheidend ist, dass er authentisch wirkt.» So hatte Karajan viele transformationale Elemente in seinen Bewegungen; trotzdem hätte niemand gewagt, seine Autorität infrage zu stellen. Umgekehrt kann eine allzu präzise Vorturnerei ein Zeichen von Unsicherheit sein (auch Mikro-Management ist ein Begriff aus der Sprache der Wirtschaftsführung, der seine Anwendung in der Musik finden kann).

Orchester setzen sich durch

Orchestermusiker merken sofort, was ein Dirigent zu bieten hat (oder nicht). Und sie wissen die Macht, die auch sie haben, im Problemfall durchaus auszuspielen: Ein Orchester kann jeden Dirigenten auflaufen lassen, offen oder subtil. Die Öffentlichkeit bekommt von solchen Kräftemessen selten etwas mit. Der Fall des Berner «Wozzeck», als der Dirigent 2008 aus der Premiere lief, weil das Orchester aus Protest gegen die Lärmbelastung leiser spielte als verlangt, ist eine Ausnahme.

Wie entsteht Glaubwürdigkeit? Abelin spricht von einer «Einheit zwischen Werk und Dirigent». Wer nur kopiert (CDs oder andere Dirigenten) wird von den Musikern schnell ertappt. Auch wer zu viel redet in den Proben, kann Probleme bekommen: einerseits, weil das Orchester lethargisch wird, wenn es zu lange nur zuhören darf. Und andererseits, weil sich oft eine Kluft zwischen den klugen Gedanken und der Körpersprache auftut: «Wer das, was er sagt, nicht auch nonverbal vermitteln kann, verliert rasch seine Glaubwürdigkeit», sagt Abelin, und er verweist noch einmal auf Abbado. Der wurde einst gefragt, warum er in Proben wenig rede. Die Antwort: «Ich rede im Konzert ja auch nicht.»

Gibt es Schwächen, die sich ein Dirigent auf keinen Fall erlauben darf? Nein, sagt Abelin. «Selbst wenn einer keine musikalische Vorstellungskraft hat und dazu noch ungeschickt und verkrampft dirigiert, kann es funktionieren – wenn er zum Beispiel das Talent hat, Sponsoren an Land zu ziehen.» Die Musiker würden dann versuchen, ihn sozusagen auszublenden (denn gute Orchester können problemlos ohne Dirigenten durch die Werke kommen) – und sind ansonsten froh, wenn ihr Job gesichert ist. Auch zu diesem «Modell» finden sich durchaus Entsprechungen in der grossen Welt der freien Marktwirtschaft.

(Tages-Anzeiger)

Erstellt: 05.08.2010, 23:35 Uhr

Der Geiger Etienne Abelin über . . .

Der Geiger Etienne Abelin über . . .

Der Geiger Etienne Abelin über . . . Das Mitglied des Lucerne Festival Orchestra über seine Erfahrungen mit den grossen Dirigenten.

Etienne Abelin

Der Geiger Etienne Abelin wurde 1972 in Bern geboren. Er ist Mitglied des Lucerne Festival Orchestra und Stimmführer der zweiten Violinen im Orchestra Mozart Bologna, die beide von Claudio Abbado geleitet werden. Schon im Gustav-MahlerJugendorchester hatte er unter Abbado gespielt, der ihn überraschend von ziemlich weit hinten ans Stimmführerpult der zweiten Geigen versetzt hat – seither interessiert er sich für das Thema Leadership. Kürzlich schloss er mit einem Executive MBA in General Management an der Universität St. Gallen ab. Nach diversen eigenen Projekten, u. a. mit dem Choreografen Joachim Schlömer, baut er zurzeit eine neue Plattform im Bereich Innovationen in der klassischen Musik auf. 2009/10 war er Artist in Residence im österreichischen Festspielhaus St. Pölten, wo er auch Musikkurator ist. Dazu bildet er sich an der Zürcher Hochschule der Künste zum Dirigenten weiter. Er unterrichtet an der Musikakademie Basel.

Lucerne Festival 2010

Wer sich für verschiedene Dirigierstile interessiert, kommt beim Lucerne Festival (12. 8. bis 18. 9.) auf seine Kosten. Das Programmheft liest sich auch dieses Jahr wieder wie das Register eines Lexikons grosser Dirigenten: Abbado, Boulez, Chailly, Dudamel, Harding, Harnoncourt, Jansons, Koopman, Mälkki, Nelsons, Rattle, Salonen, Welser-Möst, Zinman und viele weitere werden im KKL ihre Taktstöcke (oder auch nur ihre Hände) heben. Dazu kann man den Dirigentennachwuchs in einem Meisterkurs von Pierre Boulez beobachten.

Unter dem Motto «Eros» werden diese Dirigenten unter anderem Werke über berühmte Liebespaare zum Klingen bringen: Beethovens «Fidelio» eröffnet das Festival, später begegnet man «Tristan und Isolde», «Pelléas und Mélisande» oder «Romeo und Julia». Schönbergs «Gurre-Lieder» stehen einem frühbarocken «Teatro d’amore» gegenüber. Und auch musikalische Liebesbotschaften von Mahler oder Brahms werden zu hören sein. Dazu gibts viel Zeitgenössisches – etwa vom diesjährigen Composer in Residence, dem Schweizer Dieter Ammann. Als Artiste étoile ist die Pianistin Hélène Grimaud zu Gast. Informationen zum Programm unter www.lucernefestival.ch

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