«Firmen, die nur Frauen suchen? Das ist oft Etikettenschwindel»

Soziologin Christiane Funken ist überzeugt: Es braucht in der Wirtschaft eine Frauenquote. Und verrät, warum Frauen die besseren Chefs sind.

Nicht nur zuhören, sondern selbstbewusst Initiative ergreifen: Das rät Funken den Frauen. Foto: Getty Images

Nicht nur zuhören, sondern selbstbewusst Initiative ergreifen: Das rät Funken den Frauen. Foto: Getty Images

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Es ist nicht ganz einfach, Christiane Funken zu unterbrechen, wenn sie in Fahrt ist. Die Soziologin hat einiges zu erzählen über Frauen, Männer und die Arbeitswelt. Von Letzterer behauptete sie vor drei Jahren in ihrem Buch «Sheconomy», sie werde in Zukunft weiblich sein. Auf die Frage, wann sie denn nun komme, diese weibliche Zukunft, lacht sie und sagt, so schnell werde es leider nicht gehen. Christiane Funken, 66, war Professorin für Medien- und Geschlechtersoziologie an der Technischen Universität Berlin. Sie forscht zu den Arbeits- und Karrierebedingungen von Frauen.

Frau Funken, stecken die Unternehmen im Gestern fest?
Mit dem, was sie von ihren Beschäftigten erwarten, sind sie schon in der Zukunft gelandet: rund um die Uhr alles geben, kreativ sein, Resilienz. Bei den Arbeitsstrukturen dagegen ist das Beharrungsvermögen gross. Aber: Die Weltwirtschaft ist unberechenbar geworden. Gefordert ist Flexibilität, sich auf andere Denksysteme einzulassen und interdisziplinäre Projekte zu bewältigen. Der zentrale Hebel ist also nicht die Technologie, sondern die zukunftsfähige Gestaltung der Arbeit. Als Führungskraft zu sagen «Ich weiss, wo's langgeht», funktioniert nicht mehr.

Warum sollen Frauen das besser können?
Weil sie quasi darauf vorbereitet sind, Wissenssilos aufzubrechen, also fremde Fachwelten zusammenzuführen. Frauen sind von klein auf darauf getrimmt, anderen zuzuhören, zu übersetzen, zu integrieren. Ich sage das nicht mit Stolz, aber das sind immer noch weitverbreitete Erziehungsmuster. Ausserdem bringen Frauen, die Kind und Beruf verbinden, die Flexibilität schon mit: Wenn eine Mutter arbeiten muss und das Kind hat Fieber, muss sie zielführend improvisieren.


«Frauen sind von klein auf darauf getrimmt, anderen zuzuhören»: Soziologin Christiane Funken. Foto: Gudrun Petersen

Führt das nicht eher zu Burn-out als zu Erfolg?
Wenn die Flexibilität nur von den Frauen erwartet wird und die Unternehmen sie nicht auch bieten, etwa durch Wunscharbeitszeiten oder Home-Office, dann haben wir ein Problem. Denn die Zukunft der Arbeitswelt braucht Eigenschaften wie situative Aufmerksamkeit und Konfliktfähigkeit, und dazu werden vornehmlich Frauen erzogen. Ich sage nicht, dass Männer das nicht genauso lernen könnten.

Gibt es denn Studien, die Ihre These belegen, dass Frauen anders führen?
Es gibt viele Studien über die Haltung der Frauen zur Arbeit. Sie wollen oft lieber inhaltlich arbeiten als ein höheres Gehalt bekommen. Sie wollen Karriere machen und gestalten, aber die Art der Machtausübung auf höheren Ebenen lehnen sie ab. Ablehnung reicht aber nicht. Sie sollten selbstbewusster und mutiger werden, ihre Kompetenzen als Marktwert anerkennen und sich innerhalb der bestehenden Strukturen Geltung verschaffen. Nur dann können sie die nötigen Veränderungen durchsetzen.

«Kritisch sehe ich, wenn Frauen ihre Netzwerkkolleginnen mit Freundinnen verwechseln.»

Stehen sich Frauen selbst im Weg?
Ich wäre sehr froh, wenn Frauen die Zurückhaltung in Bezug auf ihre Kompetenz aufgeben würden. Aber: Wenn ihnen tagtäglich Skepsis und Misstrauen entgegengebracht werden, Wertschätzung fehlt und Männer an ihnen vorbeiziehen, dann höhlt das ihr Selbstbewusstsein aus.

Viele Firmen suchen doch explizit Frauen.
Das ist oft Etikettenschwindel. Es gehört heute zum guten Ton, Frauen zu fördern. Aber sobald sie zur Konkurrenz werden, wird es kompliziert. Es wurden Manager befragt, wie sie über Frauen in Top-Positionen denken. Die einen sagten sinngemäss: «Nein, die sollen sich um Küche und Kinder kümmern.» Die zweiten: «Das ist hier so hart, wenn sie mitmachen, sind sie nicht mehr weiblich.» Und die dritten: «Klar, aber wir finden keine.» Letztlich sagen alle: «Nein!»

Ist es für Frauen klüger, nach den männlichen Spielregeln zu spielen, solange die alten Strukturen noch existieren?
Männer zu kopieren, halte ich nicht für gut. Es gibt international Untersuchungen, dass Frauen, die männliche Verhaltensformen übernehmen, als unsympathisch abgelehnt werden. Ich halte Netzwerke für die geeignetere Strategie. Die Old-Boys-Netzwerke sind deshalb so erfolgreich, weil sie über mehrere Hierarchiestufen verlaufen und letztlich Abhängigkeitssysteme sind. Es werden auch Netzwerke von Frauen gegründet. Weil es ganz oben aber noch nicht viele Frauen gibt, haben sie bisher weniger Einfluss. Kritisch sehe ich allerdings, wenn Frauen ihre Netzwerkkolleginnen mit Freundinnen verwechseln.

«Junge Leute haben andere Vorstellungen, wie sie arbeiten wollen: sinnerfüllt und selbstbestimmt.»

Wo ist das Problem?
Ich habe in einer Untersuchung gefragt: Wenn eine Stelle frei wird, empfehlen Sie jemanden aus Ihrem Netzwerk? Die Männer sagten: Klar, dann ist der mir was schuldig. Die Frauen sagten: Kann ich eigentlich nicht machen, wenn das nicht funktioniert, habe ich einen falschen Rat gegeben. Frauen haben immer das Gefühl: Wenn sie das Netzwerk nutzen, benutzen sie es. So eine Idee hätte ein Mann nie.

Unterstützen sich Frauen also nicht?
Das tun sie sehr wohl, aber wenn sich zwei Frauen auf die gleiche Stelle bewerben, haben sie damit viel grössere Probleme als Männer.

Helfen Frauenquoten?
Die Quote ist eine sehr wichtige Übergangsregelung, bis die Teilhabe von Frauen ihren Qualifikationen und Bedürfnissen entspricht. Macht, Einfluss, Chancen, Gehälter und Positionen sind ungleich verteilt.

Sind Topmanagerinnen gegenüber anderen Frauen nicht besonders hart?
Das halte ich für eine Legende. Ich glaube, dass Frauen oft genauso strategisch und durchsetzungsstark sind und eine strenge Personalführung haben wie Männer. Eine neue Vorstandsfrau eines grossen Energieunternehmens sagte mir: Ich habe vor, viel für Frauen zu tun, aber ich muss hier erst einmal ankommen, mich positionieren. Wenn ich jetzt mit dem Frauenthema anfange, kann ich gleich wieder gehen. Hinzu kommt die Versumpfung in den Männernetzwerken.

«Selbst wenn beide gleich viel arbeiten – die Frauen tun trotzdem mehr.»

Hübscher Begriff.
Warum gibt es denn so viele Fehlentscheidungen in den Chefetagen? Weil der Peter dem Thomas vertraut.

Sie waren auf der gleichen Business School.
... oder haben zusammen Golf gespielt, oder der Thomas ist der Sohn von einem alten Kumpel im Militär. Und dann sagt Thomas: Wenn der Peter das vorschlägt, wird es schon stimmen. Wenn in diesen Männerbund Frauen eindringen, sind sie «die Anderen». Dann wird für die Männer alles unberechenbar. Wer will sich schon in die Karten gucken lassen, wenn Pi mal Daumen Entscheidungen getroffen werden? Dabei spielt Macht eine entscheidende Rolle. Ein Topmanager sagte mir: «80 Prozent meiner Tätigkeit waren Machterwerb und Machterhalt.» Diese Verhältnisse akzeptieren die meisten Frauen nicht. Zu Recht. Derartige Machtspiele sind innovationsfeindlich.

Vielleicht können Männer einfach besser führen und klare Entscheidungen treffen.
Es zeigt sich doch, wo diese «klaren Entscheidungen» hingeführt haben, wenn wir uns etwa die Autoindustrie angucken. Aber das heroische Management hat ohnehin ausgedient! Die Wirtschaft ändert sich durch Globalisierung, Digitalisierung und Komplexitätssteigerung. Und: Die Erwerbsorientierung hat sich geändert. Junge Leute haben andere Vorstellungen, wie sie arbeiten wollen: sinnerfüllt und selbstbestimmt. Persönliche Zufriedenheit ist ein hoher Wert. Gleichzeitig haben wir einen extremen Fachkräftemangel.

Machen wir uns nicht trotzdem was vor, wenn wir uns einreden, man könne einen Dax-Konzern mit einer 37,5-Stunden-Woche und zwei Kindern zu Hause führen?
Eines ist klar: Die Geschlechterverhältnisse ändern sich, und die Unternehmen müssen darauf reagieren. Frauen wollen nicht mehr nur Mütter sein, Männer wollen dafür auch Väter sein. Männer wollen weniger arbeiten und Frauen mehr!

«Frauen sind darin geschult, die unterschiedlichen Aspekte eines vollen Lebens zu managen.»

Warum machen die Männer es dann nicht? Trauen sie sich nicht?
Nein, sie dürfen nicht. Wenn ein Mann in Teilzeit geht, ist das ein Karrierekiller. Bei einer Frau zwar auch, aber bei ihr ist man es gewohnt. Wenn ein Mann ein halbes Jahr Elternzeit nehmen will, heisst es: «Sag mal, spinnst du?» Mit dem ersten Kind findet eine Retraditionalisierung statt. Und wir wissen aus Studien: Selbst wenn beide gleich viel arbeiten und auf dem gleichen Niveau – die Frauen tun trotzdem mehr.

Weil sie noch schnell die Waschmaschine anstellen, sich mehr um die Kinder kümmern und an Omas Geburtstag denken?
Wenn mein Mann – auch Professor – ein Buch schreibt, dann tut er nur das, und es ist zum Beispiel keine frische Milch da. Wenn ich ein Buch schreibe, hole ich die Milch trotzdem noch. Frauen sind darin geschult, die unterschiedlichen Aspekte eines vollen Lebens zu managen.

Erziehen wir unsere Töchter also immer noch falsch? Die Verhältnisse sind ja offenbar unverrückbar.
Ich würde nicht ganz so schwarzsehen. Wir sehen Bewegung bis ins mittlere Management hinein. Die Quoten der Frauen, die super Schul- und Studienabschlüsse haben, die erfolgreich im Beruf sind, die steigen ja. Hier reden wir davon, dass es im Topmanagement unglaubliche Verkrustungen gibt, die tatsächlich nur sehr schwer aufzubrechen sind. Aber der Wandel der Wirtschaft, der Erwerbsorientierung und der Geschlechterverhältnisse sind drei starke Modernisierungsströmungen, zu denen der Fachkräftemangel noch hinzukommt. Inzwischen löst die Wissensökonomie die Industriewirtschaft mit ihrer Massenproduktion ab. Nun müssen Führungskräfte dafür sorgen, dass aus der individuellen Expertise ihrer Mitarbeiter eine kollektive wird. Hierzu braucht es psychologisches Gespür und Vermittlungskompetenz. Und das besitzen Frauen durch Erziehung, Sozialisation und gesellschaftlichen Erwartungsdruck.

«Eine Frau ist ‹schwierig›, wenn sie sagt, was sie will, ein Mann ‹karrierefähig›.»

Hatten Sie eine Strategie für Ihre eigene Laufbahn als Wissenschaftlerin?
Eine Sache, die mir geholfen hat, war Humor. Ich sass mal mit fünf Professoren zusammen, wir entwickelten ein Forschungsprogramm, und ich habe den Fehler gemacht, sofort am Anfang zu sagen, welche Idee ich habe. Es reagierte gar niemand darauf! Eine Viertelstunde später sagte ein Kollege nahezu wörtlich, was ich gesagt habe, und alle riefen: «Grossartig! Fantastisch!» Beim ersten Mal sass ich nur mit offenem Mund da. Beim zweiten Mal habe ich lachend gesagt: «Super, dass Sie mein Thema noch mal aufgreifen. Und Sie haben sich ja sogar meine Wortwahl gemerkt!»

Sie haben keine Kinder. Wäre Ihre Karriere auch mit Kindern möglich gewesen?
Es wäre schwer gewesen. Allerdings kann man in der Wissenschaft sehr viel selbstorganisierter arbeiten als anderswo. Gleichzeitig hat man «gefühlt» nie Feierabend. Das ist ein typisches Burn-out-Phänomen. Gerade Frauen haben ja gezwungenermassen einen Perfektionsdrang.

Werden an Frauen auch von aussen strengere Massstäbe angelegt?
Das wird immer abgestritten. Der Standardsatz ist der gleiche wie vor 30 Jahren: Wir beurteilen nur nach Leistung. Das ist Quatsch. Was wird heute verlangt? Resilienz, eine Vision haben, Durchsetzungsfähigkeit, Teamgeist. Das Soziale und Psychologische wird äusserst stark gewichtet. Im Bewerbungsgespräch zählen diese Eigenschaften, Qualifikation setzt man voraus. Eine Frau aber ist «schwierig», wenn sie sagt, was sie will, ein Mann «karrierefähig».

Sollten Frauen trotzdem lieber schwierig sein als charmant?
Es gibt ja gute Mischformen. Man kann sehr konkret sagen «Das ist meine Position» und sich trotzdem keinen männlichen Macht-Habitus zulegen.

Erstellt: 17.10.2019, 14:09 Uhr

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