Hintergrund

Der letzte Captain

Vor zehn Jahren konnte Swissair-Chef Mario Corti nicht verhindern, dass die nationale Fluggesellschaft am Boden blieb. Jetzt redet er über die Tage, die nicht nur sein Leben veränderten. Zum letzten Mal öffentlich.

Zürich-Kloten am 3. Oktober 2001: Die Flugzeuge der Swissair sind seit dem Vortag auf dem Boden. Foto: Reto Oeschger

Zürich-Kloten am 3. Oktober 2001: Die Flugzeuge der Swissair sind seit dem Vortag auf dem Boden. Foto: Reto Oeschger

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Vielleicht erklärt dies die ganze Geschichte: Die Schweiz ist ein Land ohne Meer. Sie hat nur den Himmel, um zu träumen.

Es gab in der Schweiz keine Firma, die so strahlte wie die Swissair. «Wenn ich im Ausland die Heckflosse einer Swissair-Maschine sehe, dann fühle ich mich wie auf dem Rütli», sagte Bundesrat Ogi. Die Swissair war eine Firma mit stolzen Piloten, stolzen Technikern, stolzen Bürolisten. Sie war die einzige Firma, die im Telefonbuch erwähnt wurde (statt «Angest.» schrieben viele «Swissair-Angest.»), die einzige, die in der NZZ im Inland- statt Wirtschaftsteil erschien. Die Swissair war ein Stück weit wie die frühere Schweiz selbst: präzis, technisch, weltoffen und militärisch organisiert, mit zurückhaltendem, aber topmodernem Design. Und gut kapitalisiert: Man nannte sie «die fliegende Bank». Als die Swissair-Flugzeuge 2001 am Boden blieben, protestierten Tausende vor den Banken. Eine Bombendrohung gegen die UBS kommentierte die Polizei trocken: «Wir erwarten noch eine gegen die Credit Suisse.» Eine Woche lang herrschte Stimmung wie bei einem Aufstand. Wer in der Swissair-Führungsetage sass, die halbe Wirtschaftselite des Landes, starb den gesellschaftlichen Tod.

Ein Handy in Boston

Heute ist die Swissair vor allem Papier. Bücher, Protokolle, Artikel, Hunderte Laufmeter Gerichtsakten, der bestdokumentierte Konkurs der Schweizer Wirtschaftsgeschichte. Der Firma endete wie fast alles Lebendige: als Akte.

Kein Wunder, überreicht einem auch der letzte Chef der Swissair, Mario Corti, bei jeder Frage nach einem persönlichen Erlebnis ein weiteres Schriftstück. «Ich habe mich zehn Jahre meines Lebens mit Swissair beschäftigt. Zehn Jahre!», sagt Corti. «Das ist mein letztes Interview. Es ist alles wiederholt, tausendmal. Ich will wieder vorwärtsgehen. Ändern kann man ja nichts mehr.»

Wir sitzen in einem Hotelcafé in Boston. Draussen fällt der Regen in Fäden. Und meine und seine Papiere schichten sich zu kleinen Türmen auf. Es sind die Überbleibsel eines grossen Kampfes und einer grossen Niederlage. Der Kampf endete einsam: in den halb verlassenen Bürofluchten in der Zentrale des Balsbergs, wo Corti noch monatelang den Konkurs der Swissair abwickelte. Und er begann einsam. Mit einem Telefonanruf des Swissair-Präsidenten Eric Honegger. Corti war auch damals gerade in Boston, als es klingelte. Honegger las die Liste der Verwaltungsratsmitglieder vor, die zurücktreten wollten: neun Namen. Als er endete, sagte Corti: «Da bleibe ich ja allein übrig.»In der Tat war der Verwaltungsrat Banker, Industrielle, freisinnige Politiker geflüchtet. Corti, der erst ein Jahr dabei war, wurde als letzter Mann an Bord zum Chef der Airline ernannt.

«Wäre ich auch gegangen, wäre ich wohl mit kleinen Blessuren davongekommen. Aber ich tat es nicht. Aus Pflichtgefühl», sagt er heute, zehn Jahr später. «Und weil ich kein Feigling sein wollte. Ich war damals Patriot.»

Ein Held und seine Aufgabe

Nie wurde je ein neuer Konzernchef so bejubelt wie Mario Corti. Der Bundesrat, Wirtschaftsgrössen und Banken gratulierten öffentlich. Zeitungen schrieben lange, enthusiastische, respektvolle Artikel. Der neunjährige Florian aus Egg spendete in einem Brief an Corti der Swissair sein Taschengeld: drei Franken. Das Über-Nacht-Heldentum von Corti war ein Spiegel seiner Aufgabe. Zwei Zahlen zeigen das Drama. Im Sommer 2000 erwartete die Swissair 200 Millionen Franken Gewinn. Am Ende des Jahres schrieb sie 2,9 Milliarden Verlust. Davon 2,4 Milliarden als Abschreiber wegen des Abbruchs der Expansionsstrategie.

Was war passiert? Im Wesentlichen Folgendes. Im Januar hatte der Präsident Eric Honegger quasi versehentlich den Konzernchef Philippe Bruggisser entlassen. (Er setzte vorsorglich ein Communiqué für dessen Entlassung auf Bruggisser sah dies; darauf musste einer der beiden gehen.) Nur: Bruggisser, ein Zahlengenie, war ein absoluter Herrscher gewesen, der als Einziger den Konzern überblickt hatte. Dieser war aus Steuergründen in 260 Einzelfirmen aufgespalten worden. Das führte nicht nur dazu, dass man nie wusste, wer wirklich was verdiente. Selbst im Nachhinein nicht: Corti ist sich sicher, dass die Kernfluglinien Swissair und Crossair eine rote Null schrieben, andere sagen, sie seien todkrank gewesen.

Die Fliegerei ist ein hartes Geschäft: Gemäss einer neuen Studie haben Flugkonzerne weltweit in den letzten 30 Jahren durchschnittlich null Prozent Rendite gemacht. Das Fliegen produziert gigantische Fixkosten und bescheidene Gewinne. Jeder unbesetzte Sitz kostet. Deshalb ist Fliegen auch ein Massengeschäft: Man braucht riesige, komplex organisierte Passagiermengen. Es gibt keine profitable mittelgrosse Gesellschaft, aber gesunde Nischenplayer und drei, vier Giganten.Auf dem Weg zum Giganten war die Swissair gestoppt worden. Man warf die Expansionsstrategie über Bord. Und dadurch wurde die angekauften Fluglinien über Nacht von Investitionen zu Schrott.Die Swissair, nur die Nummer 26 weltweit, hatte im Airlinebusiness die gleiche Strategie wie die Schweiz verfolgt: den Alleingang. Das hiess: schnelles Wachstum um jeden Preis. Und so kaufte der einst so genaue Kontrolleur Bruggisser ohne grosse Prüfung auf, was zu haben war. Und das mit bei 50 Banken geliehenem Geld. Das Fremdkapital stieg von 5 auf 16 Milliarden Franken. Und die meisten der neuen Airlines machten Millionenverluste pro Tag.

Corti kam in einen superverschachtelten Konzern, mit 10 Airlines, 10 Managements, 10 Kulturen, in welchem Krieg herrschte und irgendwo massiv viel Geld verloren wurde. Ein Konzern ohne Management, ohne Strategie und ohne Hauptgläubiger. Cortis einziges Aktivum war die eigene Reputation.

Die Delete-all-Taste

In der Jugend stellt man sich manchmal die Frage, ob glückliche Erfahrungen immer bleiben. Ob es etwa zählt, mit schönen Frauen geschlafen zu haben, wenn man lebenslänglich im Gefängnis sitzt. Die erschreckende Antwort von Corti ist: «Mir kommt es vor, als hätte man mein ganzes Leben vor der Swissair gelöscht. Für die Öffentlichkeit gibt es nur dieses halbe Jahr», sagte Corti. «Als hätte man die Delete-all-Taste gedrückt.»

Dabei führte Corti ein erfolgreiches, glückliches Leben: Jugend in Kirchberg bei Bern, Studium in Lausanne, Leutnant im Militär, erst ein Job in der Aluminiumbranche in Kalifornien, dann ein Zweitstudium in Harvard (im gleichen Jahrgang wie George W. Bush), dann ein Ruf zu den intellektuellen Köpfen in der Nationalbank, dann ein Ruf ins Bundesamt für Aussenwirtschaft (Bawi), dann einer zu Nestlé, wo er Finanzchef war, als ihn in Boston ein Ruf zur Swissair holte. Es war eine idealtypische Schweizer Karriere international, patriotisch, zur Hälfte in Staat und Privatwirtschaft. Niemand verstand je, wie Corti noch Zeit fand, in seinem Wohnort eine FDP-Sektion zu gründen, sich als Gemeinderat um die Finanzen zu kümmern, in der Feuerwehr zu dienen und an der Uni Bern Vorlesungen zu halten.

Corti brachte noch Witz, beste Kontakte, grosse Einsatzbereitschaft und die Fähigkeit zur Hochachtung mit. Er galt aber immer auch ein wenig als einsamer Mann. Er las zu viel. Einer seiner Chefs, der Diplomat Franz Blankart, nannte ihn einen der drei intelligentesten Menschen, die er je getroffen habe. Nur eine Schwäche habe dieser: «Er ist unglaublich treu in seinen Überzeugungen, in seinen Freundschaften und in seinen Feindschaften.» Trotzdem: Corti war fast perfekt für die Swissair: Er kannte Weltkonzerne, Banken und den Bund von innen. Er liebte das Fliegen: Er war Freizeitpilot.

Das Nackte-Airline-Dilemma

Nach dem Grounding ging der Propagandakrieg los. Er dauert bis heute. So wurde man als Journalist etwa vor dem Prozess von einem freundlichen kompetenten Herrn der UBS angerufen. Oder bekam überraschend ein Mail von einem Ex-Ressortchef einer bürgerlichen Zeitung. Die Botschaft war dieselbe: Mario Corti sei ein zweifelhafter Charakter. Und vor allem: kein Sanierer.

Die Herren meinten: Ein erfahrener Sanierer bei einem Konzern in Schieflage hätte sofort wichtige Teile verkauft. Um Geld in die Kasse zu bekommen. «Droht ein Konkurs, ist Zeit der entscheidende Faktor. Sie müssen schnell sein.» Corti hätte erst versucht, die Firma zu verstehen ein tödlicher Fehler. Corti entgegnet: «Man kann doch einen Konzern mit 17 Milliarden Umsatz und 70 000 Mitarbeitern nicht in vier Wochen in die Luft sprengen!» Ausserdem hätten die Kritiker das Geschäft nicht begriffen. Denn die wirklich lukrativen Teile des Konzerns waren die Nebenbetriebe: die Catering-Kette Gate Gourmet und die Kioskkette Nuance, zwei Weltkonzerne. (Eigentlich war die Swissair eine gigantische Kantine, die eine Fluglinie sponserte.) Hätte man alles bis auf die nackte Airline radikal verkauft, dann wäre ihr Schicksal dasselbe gewesen wie jenes der nackten Airline Swiss, ist Corti überzeugt: «Bei ihrem Start war sie mit 4 Milliarden die bestkapitalisierte Airline Europas. Vier Jahre später war das Geld vernichtet. Der Bundesrat hat sie für ein Butterbrot der Lufthansa verschenkt.»

In der Tat standen schon Ende März 2001 die Fronten der späteren Todfeinde fest: Die UBS sprach von 1 bis 3 Milliarden Verschuldung bei der Swissair und verlangte den Verkauf der Nebenbetriebe. Als Corti das verweigerte, fuhr die Bank ihre Kredite radikal zurück.

Und Corti prüfte erst: Er liess eine Hundertschaft Finanzfachleute den Konzern durchleuchten. Um dann Ende August mit gesicherten erschreckenden Zahlen eine andere Variante vorzuschlagen: Verkauf der Swissport-Bodenabfertigung und von Nuance im Herbst. Und eine baldige Rekapitalisierung.

Cortis erste Monate beim Konzern schildert ein Freund wie folgt: «Ich frage mich, wie er das überlebt hat. Er war der erste Mann und musste alles tun: Verhandlungen mit den Banken, Verhandlungen zum Ausstieg in den ausländischen Airlines, manchmal schien er an drei Orten gleichzeitig zu sein. Oft ging er um 21 Uhr ins Bett, schlief bis Mitternacht und arbeitete dann Papiere durch bis 6 Uhr. Dann fuhr er ins Büro.»

Die Mode im Kopf

Wer ist der Schurke? Bruggisser? Corti? McKinsey? Die UBS? Die Crossair? Es gibt unzählige Zahlen und Prophezeiungen, welche die Beteiligten, Presse, Staatsanwaltschaft, PR-Profis und Gutachter als Beweis jeweiliger Schuld zitieren. Alle klingen eindrücklich. Liest man die Studien nach, entdeckt man ein Gewirr aus Warnungen und Beruhigungen, grünen, gelben, roten Ampeln. Wer konnte sagen, welche galt? Es gab keine Schurken. Es gab nur gute Gründe. Das ist keine sehr versöhnliche Erkenntnis. Sondern die schlimmere Variante: Einige der bestbezahlten Köpfe der Schweizer Wirtschaft versenkten einen Weltkonzern mit stimmigen Argumenten.

Wenn man einen Schuldigen haben will, dann den Verwaltungsrat. Er schwieg jahrelang. Als die Sache gefährlich wurde, floh der Verwaltungsrat aus der Firma.

Manager sehen fast alle gleich aus. Anzug, Uhr, Krawatte. Deshalb tragen sie die Mode innen: Im Kopf folgen sie wechselnden Managementtheorien. Vielleicht blieb deshalb die Schieflage der Swissair unbemerkt. Andres Leuenberger, damals Multiverwaltungsrat und Economiesuisse-Präsident, sagte einmal: «Der Job des Verwaltungsrats ist nicht das Prüfen en détail, sondern die Wahl eines Konzernchefs mit Charisma und Kompetenz.» Und den hatte man mit Bruggisser. Passend zur Stimmung Mitte der 90er-Jahre war Bruggisser ein Buchhalter, ein Rechner mit Rotstift. In diesen Jahren stiegen die Börsenkurse jedes Unternehmens durch Entlassungen. Und die Chefs predigten dem Staat in Weissbüchern Effizienz, Sparen, Gürtel-enger-Schnallen.

Mit New Economy änderte sich alles. Wie bei den Internetaktien ging es plötzlich um Reichweite, Expansion, Marktanteil, egal, was es kostete. Nicht nur die Swissair expandierte wild, auch Credit Suisse, ABB, Zurich, Swiss Life fast alle. Schulden wurden als gut angesehen: je weniger Eigenkapital, desto höher die Rendite darauf. Das steigerte den Aktienkurs die Kennzahl, die als wichtigste in einem Unternehmen ebenfalls in Mode gekommen war. 2001 kollabierten die Swissair, Martin Ebners BZ-Bank und beinahe auch CS, ABB und Zurich. Die tollkühne Strategie der Swissair war damals so unsichtbar wie ein Blatt im Wald.Das erste Attentat fand am 10. September 2001 statt: Die UBS kündigte der Swissair den Cash-Pool auf Ende Oktober. Ein enormer Schlag: Der Cash-Pool war das gemeinsames Tageskonto der 260 Einzelfirmen. Ohne ihn musste jede Firma selbst für ihre Zahlungsfähigkeit sorgen. Die UBS liess die Swissair endgültig fallen. Das zweite Attentat fand am 11. September statt: Flugzeuge rasten in Pentagon und World Trade Center. Der US-Luftraum wurde geschlossen. Die Passagierzahl sank weltweit dramatisch. Aktien der Fluglinien und der Wert ihrer Beteiligungen sackten um 20 bis 30 Prozent ab. Das traf die Swissair schwer, die gerade Swissport und Nuance verkaufen wollte. In der Zentrale wurde kaum mehr geschlafen. Flüge wurden umgeleitet, gestrichen. Cortis einzige enge Verbündete, Finanzchefin Jacqueline Fouse, versuchte einen Überblick über die Liquidität zu erhalten. Der Konzern verlor nun 20 Millionen Franken pro Tag. Corti versuchte Kaspar Villiger zu sprechen: Der Bundesrat hatte erst eine Woche später Zeit.In wenigen Tagen wurde ein Konzept für eine komplett neue, abgespeckte Airline entwickelt: eine Fusion zwischen Swissair und Crossair. Das Konzept stammte ursprünglich von Crossair-Chef Moritz Suter, der zuvor 15 lange Jahre die Unabhängigkeit seiner (längst Swissair gehörenden) Tochter mit Klauen, Tricks, Intrigen und Zähnen verteidigt hatte. Am 17. September kam es zur Sitzung in Bern. Villiger sagte später, er habe Corti wegen Herumdrucksens nicht verstanden. Corti legt in Boston zur Erklärung ein weiteres Papier auf den Tisch: die Präsentation von damals. Sie zeigt ziemlich eindeutig die Lage: das Auslaufen von Liquidität. Und die Forderung nach einer Milliarde Bundesgarantie. Villiger lehnte ab: Es gebe keine gesetzliche Grundlage.

Jeder für sich

Was in der Woche danach passierte, ist bis heute Gegenstand harter Kontroversen. Corti, ein Mann der Loyalität, sagt: «Ich wurde verraten.» Die Crossair-Chefs Suter und André Dosé werfen ihm mangelndes Krisenmanagement vor. Klar ist: Nach dem Nein des Bundesrats herrscht tiefe Besorgnis. Alles zerfällt. Jeder hat Angst und versucht sich zu retten. Die übrig gebliebenen (weil noch für ein Jahr zur Teilnahme gezwungenen) drei Verwaltungsräte Andres Leuenberger, Lukas Mühlemann und Bénédict Hentsch fürchten um ihre Reputation. Corti braucht Geld, sofort. Der Bundesrat tut erschreckt nichts. Dass Staatsinterventionen übel sind, wurde ihm zuvor über Jahre gepredigt.

Eine Runde hochkarätiger Wirtschaftsführer tritt zusammen und versteht nichts. Offensichtlich glauben sie Corti nicht. Der Unterton des Protokolls ist: Sicher, der Fall ist schlimm: Aber jeder, der Geld will, sagt, es sei sehr schlimm. Das Fazit: Man vertagt die Sitzung. Im Konzern selbst sagt die Finanzchefin Fouse: Das Geld reicht nur noch bis Monatsende. Nun versucht auch Suter, eben noch bereit für eine Fusion, Geldgeber aufzutreiben, um die Crossair von der Swissair zu trennen. Und Dosé, seit ein paar Tagen Chef der neuen Airline, informiert seinen Chef Corti nicht. Schliesslich, am 28. September, kündigt die UBS den Cash-Pool per sofort. Der Liquiditätsbedarf des Konzerns steigt noch einmal dramatisch an.

Juristen übernehmen die Macht

War es ein Plan? Oder Zufall? Haben sich Crossair und UBS verbündet? Und UBS mit Credit Suisse? Am letzten Wochenende des Konzerns übernehmen die Anwälte die Macht. Samstags tagt ratlos der Verwaltungsrat. Dann plötzlich erscheint der Credit-Suisse-Anwalt Urs Schenker. Und skizziert auf seinem Laptop einen frischen Plan: Jemand kauft der Swissair die Crossair ab. Dann kauft die Crossair den Flugbetrieb der Swissair. Und dann den Namen. Und fliegt neu unter dem Namen Swissair. Der Rest des Konzerns und alle Schulden bleiben am Boden zurück. Zufall? Oder nicht? Der Plan Tochter-wird-aus-Mutter-gelöst-und-frisst-Mutter gleicht einem vergessenen Konzeptpapier namens «Phönix», das Suter 1993 geschrieben hatte.

Gegen Abend kommt dann die UBS. Sie ist interessiert. Aber sie will das Sagen: also 51 Prozent. Die Konzernchefs Ospel und Mühlemann streiten. Es siegt, wer weder Geld noch Prestige in der Swissair hat: Ospel und die UBS. Sonntagnacht übernimmt der UBS-Chefjurist Peter Kurer das Kommando. Er verfasst ein Papier, das eine entscheidende Änderung beinhaltet: Die Swissair darf den Verkaufserlös nur drei Tage lang für den Flugbetrieb verwenden. Das Konzept tauft Kurer auf den Namen Phönix.

Das Grounding

Kurers Auftritt muss von grosser Frostigkeit gewesen sein. Dabei war Kurer bis März des Jahres noch Anwalt der Swissair: Als Letztes beriet er den flüchtenden Verwaltungsrat wegen Haftungsklagen. Swissair-Anwalt ist Kurers Ex-Chef Peter Widmer: Am Ende antwortet Kurer auf Proteste von ihm und Corti nicht mehr. Er weist sie aus dem Raum. Morgens nach vier Uhr, als 70 Jahre nach Gründung die Kapitulationsurkunde der Swissair erstellt wird, sind nur Juristen im Raum. Sie sind bei Firmen für Geburt, Hochzeit und Tod zuständig.

Die Swissair-Leute beginnen am 2. Oktober 2001 mit vier Millionen Franken Cash unter dem Schreibtisch. Viel zu wenig. Denn das Geld verschwindet bündelweise in dicken Couverts, die den Piloten übergeben werden. Denn seit am Vorabend der Swissair-Crossair-Deal bekannt geworden ist, gibt es Brötchen, Treibstoff, Landeerlaubnis nur noch gegen Bargeld.

Die Morgenwelle hebt flugplanmässig ab. Um 10 Uhr werden zwei Maschinen in London wegen unbezahlter Rechnungen festgehalten. Bei der Mittagswelle gibt es Verzögerungen. Bundesrat Villiger versucht, Ospel zu erreichen. Corti versucht, die UBS zu erreichen. Ospel meldet sich nie. Das Telefon im Firmenjet sei kaputt gewesen. Sein Stellvertreter Alberto Togni ist pausenlos in Sitzungen. Als er sich meldet, sagt er, man solle keine Hektik machen.

Eigentlich sollte der Kaufpreis der UBS schon seit Morgen da sein. Konzernjurist Kurer schlägt dauernd neue Formalien vor. Mal fehlt die Unterschrift eines der Crossair-Verwaltungsräte, mal will sich Kurer in einer Kanzlei mit Corti treffen, mal plötzlich den Markennamen Swissair auf sicher haben. Gegen Mittag stellen erste Fluggesellschaften das Code-Sharing ein. Die erste Gesellschaft, die kündigt, ist die Crossair. Die Telefone klingeln wie verrückt: Aus aller Herren Länder rufen Geschäftsleute an und verlangen Bargeld. Um 16.15 Uhr gibt Mario Corti auf, tritt mit Tränen in den Augen vor seine Leute und sagt: «Es tut mir leid. Entschuldigung.»In der ganzen Welt stranden Piloten, Flugzeuge und 36 000 Passagiere. Am Swissair-Hauptquartier Balsberg lösen sich 70 Jahre Disziplin auf. Die Leute stehen fassungslos vor den Bildschirmen. Überall klingeln Telefone ins Leere. Und ein Mann der Klotener Stadtwerke irrt herum und verlangt sofort Geld, ansonsten stelle er in einer halben Stunde den Strom ab.

Vertrauen

«Schauen Sie», sagt Corti in Boston, «ich habe diese Aufgabe übernommen, weil ich annahm, dass die massgebenden Kräfte des Landes den Willen hätten, die Swissair zu retten. Ich habe mich geirrt.» Und er fügt hinzu: «Was mich ärgert, ist die Vernichtung der Werte. Die jetzige Lösung war die Schlechteste: Die Vernichtung von fast einer Milliarde Aktienkapital, 17 Milliarden Schuldenvernichtung plus 4 Milliarden danach verbranntes Geld. Und der Bund hat über 2 Milliarden in den Start der Swiss investiert, ohne dass ein Jota an der Gesetzesgrundlage geändert wurde!», sagt Corti. «Vielleicht haben sie etwas gelernt in Bern. Bei der UBS riskierte man 68 Milliarden.»

«Sehen Sie», sagt Corti, «das ist etwas, was mich unglaublich wütend macht. Im Fall der Swissair, wo es keine kriminellen Aktivitäten gab, tat man nichts, um das Ganze zu retten und alles, um die Verantwortlichen vor Gericht zu bringen. Im Fall UBS, wo es in den USA wirklich kriminelle Aktivitäten gab, tat man alles, um das Ganze zu retten, und nichts, um in der Schweiz die Verantwortlichkeiten gerichtlich zu klären.»

Fluglehrer in den USA

Corti und ich unternehmen einen Spaziergang durch Boston. Der Regen hat sich gelegt. Corti erzählt, dass er seit kurzem Fluglehrer sei: «Mein erster Kunde ist ein Professor für Pharmakologie.» Und dann fragt er plötzlich: «Wissen Sie, was das Faszinierende am Fliegen ist? Fliegen ist Physik. Und Physik ist unbestechlich. Sie können nicht schummeln. Wenn Sie mit der Maschine beim Landeanflug zu hoch und zu schnell sind, dann müssen Sie den Fehler a) zugeben, b) korrigieren. Fliegerei lehrt Bescheidenheit.» (Tagesanzeiger.ch/Newsnet)

Erstellt: 01.10.2011, 09:35 Uhr

Mario Corti verlässt im Janur 2007 das Bezirksgericht Bülach. (Bild: Keystone )

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