«Nur weil etwas pflanzlich ist, ist es nicht einfach gesund»

Nestlé-Chef Mark Schneider über den schwindenden Appetit auf Fleisch, die Glaubwürdigkeit seines Unternehmens und Futter für demente Hunde.

«Ich mag den Begriff Konzernumbau nicht, weil das eine Drama­tisierung mit sich bringt»: Nestlé-CEO Mark Schneider, 53. Fotos: Philipp Rohner

«Ich mag den Begriff Konzernumbau nicht, weil das eine Drama­tisierung mit sich bringt»: Nestlé-CEO Mark Schneider, 53. Fotos: Philipp Rohner

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Wann haben Sie das letzte Mal Fleisch gegessen?
Das muss schon mehrere Tage her sein.

Sie verzichten bewusst darauf?
Ich versuche, nicht mehr als zweimal pro Woche Fleisch zu essen. Das entspricht auch in etwa den Empfehlungen der Weltgesundheitsorganisation.

Auch Nestlé wird zunehmend fleischlos. Wurstwaren haben beispielsweise keinen Platz mehr im Sortiment. Der Fleischaufstrich Le Parfait steht auch zum Verkauf. Warum?
Wir verbannen Fleisch nicht grundsätzlich aus unseren Produkten. Wir beobachten aber, dass Konsumenten immer mehr zu pflanzlichen Produkten greifen. Dort sehen wir das nachhaltige Wachstum.

Fleisch hat also keine Zukunft?
Das sehe ich differenzierter. Es ist eine Tatsache, dass viele Konsumenten ihren Fleischkonsum aus gesundheitlichen und aus ökologischen Gründen reduzieren. Das ist unserer Ansicht nach kein kurzlebiger, sondern ein langfristiger Trend. Die meisten sind aber keine strikten Veganer. Sie essen auch Fleisch, aber überlegen sich sehr genau, wann.

Das pflanzliche Vorzeigeprodukt, der vegane Incredible Burger von Nestlé, ist auf dem Heimmarkt Schweiz nicht erhältlich. Coop hat sich für den US-Hersteller Beyond entschieden. Ärgert Sie das?
Auch in der Schweiz wird der Incredible Burger erhältlich sein. In Deutschland sind wir damit in den Supermärkten und seit kurzem in 1500 Filialen von McDonald’s. Das Geschäft ist sehr gut angelaufen. Im Herbst werden wir auch in den USA einen veganen Burger auf den Markt bringen.

Was kommt nach dem Burger?
Wir sind nun bei der ersten Generation pflanzlicher Burger. Wir wollen mit verbesserten Versionen nachsetzen, und wir werden das weltweit gross machen. Neben pflanzlichen Alternativen zu Fleisch sind auch solche zu Milchprodukten zunehmend gefragt. Wir verkaufen schon jetzt Eiscreme auf rein pflanzlicher Basis.

Um den Markt kämpfen auch US-Firmen wie Impossible Foods und Beyond Meat. Die haben Investoren wie Google oder den Microsoft- Gründer Bill Gates im Rücken. Werden Technologiekonzerne Ihre neuen Konkurrenten?
Wir sehen dem mit Gelassenheit entgegen. Wir haben viel Erfahrung in der Herstellung von Nahrungsmitteln. Nur weil etwas pflanzlich ist, ist es nicht einfach gesund. Wichtig ist, welche Nährstoffe und welche Fettarten und wie viel Salz drinstecken. Unsere Fleischalternativen kommen – im Gegensatz zu jenen gewisser Konkurrenten – auch ohne Gentechnologie aus.

Coop und Migros investieren in Start-ups, die künstliches Fleisch im Labor erzeugen. Glauben Sie an den Erfolg von Kunstfleisch?
Wir sehen die grössten Wachstumschancen bei pflanzlichen Alternativen. Wir haben aber grosse Forschungskapazitäten und schauen auch dieses Thema an.

Essen wandelt sich zu einer Art Religion. Was bedeutet das für Nestlé?
Wir sehen den Trend zu bewusster Ernährung mit Freude. Das erste Mal seit Jahrzehnten steigen, gemessen am verfügbaren Einkommen, die prozentualen Ausgaben für Essen und Trinken wieder. Diese Konsumenten erwarten Qualität und wollen wissen, woher die Nahrungsmittel kommen, wie sie hergestellt werden und welche Zutaten enthalten sind. Dafür sind sie auch bereit, mehr zu bezahlen.

Eine Studie von McKinsey zeigt aber auch, dass viele Millennials bewusst auf Produkte von Grosskonzernen verzichten. Sie bevorzugen kleinere Hersteller, die sie als innovativer und nachhaltiger einschätzen.
Zum Thema Millennials gibt es viele Studien, die nicht alle zum gleichen Ergebnis kommen. Wir haben Produkte, die in dieser Zielgruppe sehr gut ankommen. Unser aromatisiertes Mineralwasser von San Pellegrino beispielsweise ist in den USA sehr erfolgreich.

Dort steht allerdings nirgendwo drauf, dass das Wasser von Nestlé ist. Vielleicht wissen viele gar nicht, welche Marken alle zu Nestlé gehören?
Bei anderen Produkten sind wir auch mit der Marke Nestlé bei jungen Konsumenten erfolgreich. Bei unseren neuen Müsliriegeln Yes beispielsweise.

Die Jungen legen aber auch viel Wert auf Glaubwürdigkeit. Nestlé hat in seiner 12-köpfigen Konzernleitung gerade mal eine Frau sitzen – verantwortlich für Personal. Das sieht nicht nach modernem Unternehmen aus.
Zur Klarstellung muss ich Folgendes sagen: Weltweit haben wir 43 Prozent Frauen in Kaderpositionen. Unsere Herausforderung liegt bei den obersten 200 Führungsverantwortlichen, wo wir einen Frauenanteil von lediglich 20 Prozent haben. Um das zu verbessern, haben wir ein umfangreiches Programm angestossen mit dem Ziel, den Wert bis Ende 2022 auf 30 Prozent zu erhöhen.

Eine Quote von 30 Prozent auch in der Konzernleitung?
Die Zahl bezieht sich auf die 200 Top-Führungskräfte, zu denen auch die Konzernleitung zählt.

Gesunde Ernährung und Nachhaltigkeit haben andere Unternehmen schon lange entdeckt. Migros und Coop etwa haben sich über Jahrzehnte ein entsprechendes Image aufgebaut. Ist Nestlé bei diesen Themen überhaupt glaubwürdig?
Man sollte Nestlé nicht in ein zu schlechtes Licht rücken. Medizinische Nahrung verkauft der Konzern schon seit Jahrzehnten. In den letzten Jahren sind wir stark mit Bioprodukten gewachsen. Zudem sind wir führend, wenn es darum geht, Nahrung mit Mikronährstoffen anzureichern. Davon essen gerade in aufstrebenden Märkten viele Menschen zu wenig. Ich glaube schon, dass wir in der Öffentlichkeit auch über solche Produkte wahrgenommen werden.

Warum hat Nestlé dann noch keine Lebensmittelampel auf den Produkten? Ihr Konkurrent Danone hat sie unter viel Applaus eingeführt.
Wir sind genauso interessiert, Transparenz für unsere Konsumentinnen und Konsumenten herzustellen. Was wir aber nicht wollen, ist ein Sammelsurium von Ampeln in Europa. Wir setzen uns für eine möglichst einheitliche Lösung in Europa ein. Dafür sind wir auch bereit, eigene Präferenzen zurückzustecken. Nutri-Score, ein Standard, auf den Danone setzt, ist eine mögliche Lösung.

Sie selber trinken zum Frühstück gerne Smoothies, hört man – und zwar selbst gemachte.
Ich beschäftige mich sehr gerne mit der Zubereitung von Smoothies und Gemüsesäften und das, schon lange bevor ich bei Nestlé angefangen habe. Ich starte jeden Tag damit. So komme ich leichter auf meine täglichen Gemüse- und Früchteportionen. Man kann auch Protein- und Faserquellen beifügen. Das ist dann eher was für Samstagmorgen, quasi eine Flüssigmahlzeit zum Brunch.

Welche Proteine kommen da rein?
Molke-, Erbsen- oder Sojaprotein. Sie können aber auch einfach Magermilch oder ein Magerjoghurt reinschütten, je nachdem, ob Sie es lieber süsslich oder säuerlich mögen. Ein Smoothie ist wie Jazz: Man muss improvisieren können.

Was gab es heute Morgen?
Einen Mix aus Apfel, Orange, Zitrone, Karotte, roter Peperoni, gelber Peperoni, Randen, Gurke und ein bisschen Ingwer.

Genug Energie, um den Konzern weiter umzubauen. Was wollen Sie mit den 10 Milliarden Franken tun, die Ihnen der Verkauf der Hautpflegesparte in die Kasse spülen wird?
Ich mag den Begriff Konzernumbau nicht, weil das eine Drama­tisierung mit sich bringt. Nestlé tut das, was das Unternehmen seit 152 Jahren tut: Es passt sich dem veränderten Markt an. Und das aus meiner Sicht in einer verhältnismässig behutsamen Art, auch wenn ich verstehe, dass die einzelnen Schritte für viele Mitarbeitenden schmerzhaft sind.


«Das erste Mal seit Jahrzehnten steigen, gemessen am verfügbaren Einkommen, die prozentualen ­Ausgaben für Essen und ­Trinken wieder.»

Sie stapeln tief. Seit Sie im Amt sind, ist der Konzern deutlich schneller und radikaler unterwegs.
Ich wehre mich gegen dieses Bild. Schon unter meinem Vorgänger Paul Bulcke wurde vom Management erkannt, wo Handlungsbedarf besteht. Richtig ist, dass sich das Tempo des Marktes in den letzten Jahren massiv erhöht hat. Dem müssen wir uns anpassen. Schauen Sie nur mal die Modebranche an. Früher gab es zwei Kollektionen pro Jahr. Heute stellt Zara alle paar Wochen neue Kleider in die Läden.

Was ist die Analogie zu Nestlé?
Natürlich ändern sich Essgewohnheiten nicht alle paar Wochen. Aber die Angewohnheiten der Generation unserer Eltern, die jahrelang dasselbe zum Frühstück gegessen hat, gibt es nicht mehr. Jüngere Menschen wollen Abwechslung, Vielfalt, ja, sie definieren sich stark über die Ernährung. Um dem gerecht zu werden, müssen wir schneller werden in der ganzen Wertschöpfungskette.

Nochmals: Was tun Sie mit dem Verkaufserlös von Skin Health?
Über die Verwendung der 10 Milliarden werden wir in der zweiten Jahreshälfte informieren. Mehr können Sie mir nicht entlocken. Der Verkaufspreis ist aber sehr attraktiv und widerspiegelt die Leistungen des Managements von Skin Health in den letzten zwei Jahren.

In der Schweiz macht Nestlé in letzter Zeit öfter mit Stellenabbau von sich reden. Am Produktionsstandort Basel werden 100 Jobs abgebaut, letztes Jahr traf es 500 Stellen in der IT. Was kommt als Nächstes?
Das darf keinesfalls als mangelndes Commitment für die Schweiz verstanden werden. Allein 60 Prozent unseres Forschungsbudgets werden in der Schweiz ausgegeben. Mir ist es aber wichtig, dass bei Effizienzsteigerungsprogrammen, wie wir sie weltweit angestossen haben, die Lasten fair verteilt werden. Die Schweiz muss ihren Teil beitragen. Über mögliche weitere Massnahmen möchte ich hier nicht spekulieren. Im Übrigen leistet auch das Senior Management seinen Obolus.

Wo spart denn das Management konkret?
In der Verwaltung in Vevey wird gespart. Im Übrigen gehören wir nicht zu den Managern, die Wasser predigen und Wein trinken. Exzessive Reisespesen etwa gibt es bei uns nicht. Sie sehen mich und das Management in Vevey zum Beispiel in der Kantine, wenn wir keine externen Gäste haben.

Die Traditionsmarke Cailler kämpft mit Problemen. Passt Schokolade überhaupt noch zur Gesundheitsphilosophie von Nestlé?
Wir wissen, dass wir bei Cailler Marktanteile verloren haben in den letzten Jahren. Das wollen wir mit Innovationen kompensieren. Selbstverständlich schliessen sich Gesundheit und Genuss nicht aus. Bei der Schokolade arbeiten wir vor allem an den Themen Zuckerreduktion und Mengenkontrolle. Wir wollen den Konsumentinnen und Konsumenten aufzeigen, was eine vernünftige Portion Süsses ist.

Zum Thema Kaffee: Wie läuft das Geschäft mit Nespresso-Kapseln von Starbucks, die Nestlé in Supermärkten verkauft?
Die Kapseln sind jetzt seit rund sechs Wochen in mehreren Ländern im Handel. Zahlen möchte ich nicht nennen, nur so viel: In Japan wurden uns die Starbucks- Kapseln aus den Händen gerissen. Innert dreier Tage waren die ausverkauft. In der Schweiz sind sie ab Herbst erhältlich. Wo, möchte ich noch nicht sagen.

Neben Kaffee gehört unter anderem auch Tierfutter zum Kerngeschäft von Nestlé. Laut Nestlé-Präsident Paul Bulcke kommt der Hund bei der Verteilung des Familienbudgets noch vor dem Ehepartner. Hat er recht?
Das Haustier wird von vielen Menschen als ein vollwertiges Familienmitglied betrachtet. In westlichen Ländern wächst deshalb die Bereitschaft, mehr und mehr für hochqualitative Tiernahrung auszugeben. In Schwellenländern kaufen die Menschen zunehmend Futter, anstatt den Tieren Essensreste zu geben. Dieser Markt wird auch auf lange Sicht enorm wachsen.

Nestlé verkauft unter­schiedliches Futter, je nach Alter und Rasse. Ist das nicht nur reines Marketing?
Nein, da steckt viel Forschung drin. Hunde haben je nach Alter und Rasse unterschiedliche Bedürfnisse. Personalisierte Nahrung wird immer wichtiger. Für ältere Hunde mit Gelenkproblemen oder Gedächtnisschwäche haben wir beispielsweise spezielles Futter im Angebot.

Könnten Sie das Wissen über demente Hunde nicht auch bei deren Haltern anwenden?
Klar schauen wir uns an, wem solche Erkenntnisse aus dem Tierbereich sonst noch nützen könnten. Die Hürden für eine Zulassung für die Anwendung bei Menschen sind aber viel höher.

Nestlé verkauft auch Tierfutter in Lebensmittelqualität. Ente mit Kürbis, Erdbeere und Holunder beispielsweise. Wie nachhaltig ist es, solche wertvollen Lebensmittel Tieren zu verfüttern?
Es steht mir nicht zu, das zu werten. Wir bieten die ganze Palette und müssen uns auch solchen Konsumentenwünschen beugen.

Zum Schluss noch eine politische Frage: Die Lage im Iran wird immer kritischer. Nestlé hat dort Fabriken und rund 800 Angestellte. Ergreifen Sie Vorsichtsmassnahmen?
Wir machen im Iran rund 150 Millionen Franken Umsatz und bieten überwiegend Lebensmittel an, die für die Bevölkerung überlebensnotwendig sind, zum Beispiel Säuglingsnahrung. Es ist uns sehr wichtig, dass wir dieses humanitäre Engagement weiter ausüben können. Es liegt auch nicht in der Tradition von Nestlé, sich sofort aus einem Markt zurückzuziehen, wenn es Gegenwind gibt. So sind wir beispielsweise bis heute unter widrigsten Umständen in Venezuela aktiv und sogar in Syrien, wo es geht.



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Erstellt: 27.05.2019, 10:39 Uhr

Der Quereinsteiger

Der Deutsche Mark Schneider kennt die Schweiz. Er hat an der Universität St. Gallen Wirtschaft studiert und das Doktorat abgeschlossen. Danach war er an der Harvard Business School für ein MBA. Schon mit 38 Jahren übernahm er den Chefposten des Gesundheitskonzerns Fresenius. Der 53-Jährige ist verheiratet und hat eine dreijährige Tochter. Seit 2017 steht er an der Spitze von Nestlé. Er hat das Amt als erster externer Manager seit 1922 übernommen.

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