«Damit machen die Airlines ihren Vorteil zunichte»

Easyjet-Chef Johan Lundgren über den Konkurrenten Swiss, Verpflegung an Bord, Langstrecken ab Genf und die Pläne für Zürich und Basel.

Easyjet will Passagierzahl in Deutschland verdoppeln

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Der neue Easyjet-Chef Johan Lundgren posierte vergangene Woche mit Berliner Politikern am Berliner Flughafen Tegel – inmitten der Prominenz eine Statue des ­Berliner Bären im Orange der Billigairline. Der Anlass: Die Fluglinie feiert ihre neue Basis am Hauptstadtflughafen. Möglich wurde sie durch die Pleite von Air Berlin, von der Easyjet Teile übernahm. Das hat auch Folgen für Schweizer Passagiere. Ab Zürich macht die Airline nun der Swiss nach Tegel Konkurrenz.

Sie haben auf rund 35'000 Pfund Lohn verzichtet, um das gleiche Jahressalär wie Ihre Vorgängerin Carolyn McCall zu erhalten und Lohngleichheit zu demonstrieren. War das ein PR-Gag?
Ehrlicherweise wird mein Gehaltsverzicht nichts an der Lohnungleichheit in unserer Firma ändern. Weil noch immer vor allem Männer den Beruf des Piloten ergreifen, haben wir deutliche Lohnunterschiede zwischen den Geschlechtern. Aber ich wollte zeigen, dass mir das Thema als Chef sehr wichtig ist. Die wirksamste Massnahme, um bei uns etwas zu verändern, besteht darin, Frauen zu fördern und als Pilotinnen auszubilden. Da sind wir dran. Derzeit sind etwa 5 Prozent unserer Cockpit-Crew Frauen, wir streben ein Ziel von 20 Prozent an.

Sie haben die Airline in ­turbulenten Zeiten ­übernommen. Der Brexit steht bevor, es häuften sich die Airline-Pleiten. Easyjet konnte wachsen und Teile von Air Berlin übernehmen. Wie viel grösser kann die Airline noch werden?
Es gibt noch viel Raum für Wachstum, solange wir darauf achten, dass das Wachstum mittel- und langfristig Sinn macht und auch nachhaltig ist. Wir sind die zweitgrösste Low Cost Airline in Europa und haben dennoch nur zehn Prozent Marktanteil. Das heisst, der Markt ist sehr zersplittert und bietet weitere Chancen.

Sie rechnen mit einer weiteren Konsolidierung in Europa?
Ganz klar. Und wissen Sie, warum? Wir hatten in den letzten Jahren einrecht gutes Umfeld für die Luftfahrt. Die Konjunktur entwickelte sich gut, der Ölpreis war tief. Dennoch gingen Air Berlin, Alitalia und Monarch Pleite. Schon in gutem Umfeld werden schwache Airlines schwächer, starke können wachsen. Da können Sie sich vorstellen, was im Falle einer Wirtschaftskrise passiert. Und dann wollen wir in der Position sein zu profitieren.

Ihr nächster Coup könnte ein Kauf von Teilen der Alitalia werden, für die Sie mit KLM bieten. Welche Teile ­interessieren Sie an der ­maroden Staatsairline?
Wir sprechen darüber mit der italienischen Regierung. Es ist klar, dass wir uns für das Kurzstreckengeschäft interessieren. Mehr darf ich dazu nicht sagen.

Das Easyjet-Modell – günstige Preise, wenig Service – wird vermehrt von den ange­stammten Airlines, etwa British ­Airways, kopiert. In Genf streicht nun auch die Swiss einem Teil der Economy-­Passagiere die Gratisverpflegung. Macht Ihnen das Angst?
Nein, gar nicht. Indem diese Airlines das Essen streichen, machen sie den Wettbewerbsvorteil zunichte, den sie hatten und der ihr ­Markenzeichen war. Sie wollen auf diese Weise ihre Kostenbasis senken, dabei steht und fällt die Kostenbasis nicht mit dem Essen an Bord, sondern mit dem Geschäftsmodell. Ich bin seit über 30 Jahren im Tourismus und immer wieder bemühten sich Airlines darum, ihr ­Geschäftsmodell zu ändern. Doch unseres lässt sich nicht einfach ­kopieren. Nein, ich bin da tiefenentspannt.

Es geht ja nicht nur um ­Kostensenkungen, sondern auch um Zusatzeinnahmen. Die Passagiere sollen zum Kauf von Essen animiert werden.
Klar. Aber es ist doch so: Essen und Getränke haben früher nichts ­gekostet, jetzt kosten sie etwas. Für den Konsumenten ist das eine ­Verschlechterung, es sei denn, die Ticketpreise sinken. Vielfach war das bisher nicht der Fall.

Auch Easyjet ändert die ­Strategie, seit Herbst bieten Sie Langstreckenverbindungen mit Partnerairlines wie Westjet und Norwegian an. So können Kunden von sieben Airports zum Beispiel in die USA oder die Karibik fliegen. Rechnet sich das Geschäft?
Es entwickelt sich über den Erwartungen, deshalb weiten wir das Angebot auf weitere Flughäfen aus. Ich glaube, wir haben gute Chancen im Wettbewerb. Viele angestammte Airlines bieten seit Jahrzehnten Netzwerkpartnerschaften mittels Codeshare Agreements an. Dennoch bin ich immer wieder überrascht, wie schwierig es bei manchen Fluggesellschaften ist, als Passagier eine Buchung über das Netzwerk hinaus zu tätigen. Ich glaube, wir haben eine sehr gute technische Lösung gefunden. Hinzu kommt unser sehr grosses eigenes Netzwerk für die Zubringerflüge.

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Soll Easyjet weiter expandieren?





Wird Easyjet Worldwide auch in der Schweiz eingeführt?
Wir sind dazu in Gesprächen mit dem Flughafen in Genf und dortigen Airlines. Wann es kommt, ist noch nicht entschieden. Aber Genf bietet sich an, wir haben dort eine starke Basis und fliegen über 70 Destinationen an. Das heisst, es gibt eine grosse Anzahl an potenziellen Umsteigegästen. Schon heute haben wir Gäste, die etwa von Nizza über Genf nach Tel Aviv fliegen.

In Genf und in Basel sind Sie die wichtigste Airline. Wie viel Wachstum sehen Sie noch in der Schweiz?
Grundsätzlich konzentrieren wir uns auf diese zwei Standorte. Wir haben im Schweizer Markt in den letzten Jahren jeweils rund eine Million zusätzliche Passagiere ­befördern können. Ein ähnliches Wachstum dürfte auch in Zukunft möglich sein. Wir sehen nicht nur Wachstum in der Schweiz, sondern wir profitieren auch von den ­Nachbarländern in der Nähe der jeweiligen Flughäfen. Im Elsass und auch in Baden-Württemberg werben wir – anders als viele Konkurrenten – gezielt um ­Passagiere. Wir können diese Märkte ­ab­schöpfen und Kapazitäten relativ einfach erhöhen, etwa, indem wir grössere Maschinen ­einsetzen.

Wie sieht Ihre Strategie für Zürich aus?
Zürich ist keine Easyjet-Basis mit eigenen Flugzeugen. Neu fliegen wir ab Zürich elf Ziele an. Aber es gibt noch zahlreiche Easyjet-Standorte in Europa, für die Zürich eine interessante Destination wäre. Deswegen hat auch Zürich noch Potenzial.

Was erwarten Sie mit Blick auf die Ticketpreise?
Die Preise sind ja ein Zusammenspiel verschiedener Faktoren. Wir verzeichneten im letzten Jahr die tiefsten Preise der vergangenen vier Jahre. Und wir werden viel ­daran setzen, auch in Zukunft günstige Preise zu bieten, indem wir auf Strecken mit hoher ­Nachfrage die Kapazitäten erhöhen und möglichst viel Zusatz­einnahmen generieren, etwa durch Sitzplatzbuchungen und schnelles Boarding.

Wie gefährlich wird der Brexit für Easyjet und die Luftfahrt allgemein?
Ich habe mit vielen Politikern in Brüssel und Grossbritannien gesprochen und – egal wie sie zum Brexit stehen – haben sie eines gemeinsam: Sie sind zuversichtlich, dass sich die EU und Grossbritannien auf ein Luftverkehrsabkommen einigen können. Ich glaube nicht, dass es zu Unterbrüchen oder Groundings kommen wird. Aber egal was passiert, wir bereiten uns vor und haben in Österreich eine europäische Betriebsgenehmigung (AOC) beantragt. In einem Jahr werden rund 130 Maschinen unter diesem AOC ­fliegen. Das wird unser europäischer Ableger. Wir scherzen immer, es sei die am schnellsten wachsende ­Airline Europas.

Digitalisierung ist auch in der Luftfahrt das grosse Thema. Wo sehen Sie Chancen?
Die Datenauswertung ist der Knackpunkt. Früher drehte sich alles um die Frage: Wo können wir Daten kaufen? Mittlerweile ist das kein Problem mehr, wir haben massenweise Daten und ­Informationen, die Frage ist: Wie können wir sie nutzen? In den letzten Jahren haben wir sieben hoch ausgebildete Datenexperten eingestellt und 30 Datenanalysten, um dieser Frage nachzugehen. Es geht darum, die Kundenerlebnisse zu verbessern.

Wie zum Beispiel?
Die Pünktlichkeit. Wir erhalten von den Flugzeugen und dem ­Hersteller zahllose Informationen über die Instrumente und Teile an Bord des Flugzeugs. Es lässt sich statistisch ausrechnen, wann ein Teil ausfällt. Dann kann es schon vorsorglich bei der nächsten ­Wartung ersetzt werden, damit es erst gar nicht zum Flugausfall kommt. Ein anderes Beispiel: Was weiss ich über den Kunden. Trinkt er gerne einen Kaffee an Bord? Oder wünscht er etwas anderes?

Über so viel Kundennähe freut sich nicht jeder, wenn man an den jüngsten Datenskandal von Facebook denkt.
Der korrekte Umgang mit Daten und die Datensicherheit gehören selbstverständlich dazu, wenn man sich mit der Auswertung befasst. Aber wir dürfen uns von solchen Fällen nicht davon abhalten ­lassen, Daten zu nutzen. Sie entscheiden in Zukunft über Erfolg oder Misserfolg einer Firma und wir müssen diese Chance nutzen.

Erstellt: 31.03.2018, 20:13 Uhr

Johan Lundgren

Touristiker statt Posaunist

Eigentlich wollte er Musiker werden, landete dann aber doch im Tourismus. Easyjet-Chef Johan Lundgren war lange für den Reisekonzern TUI tätig – bis 2015 als dessen Vizechef. Im Januar übernahm der 51-jährige Schwede die Führung der zweitgrössten europäischen Billigairline. Lundgren lebt mit seiner Familie in London.

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