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Neuer Globus-Chef will Läden schliessen

Für Vittorio Radice haben die Globus-Warenhäuser zu wenig Charme und zu wenig Seele. Nun will er 300 Millionen Euro investieren – und Filialen schliessen.

Ihm sind die Warenhäuser von Globus zu nüchtern: «Ihnen fehlt der Charme eines pulsierenden Treffpunkts. Sie haben zu wenig Seele», sagt Vittorio Radice, 62, Verwaltungspräsident von Globus. Foto: Michele Limina
Ihm sind die Warenhäuser von Globus zu nüchtern: «Ihnen fehlt der Charme eines pulsierenden Treffpunkts. Sie haben zu wenig Seele», sagt Vittorio Radice, 62, Verwaltungspräsident von Globus. Foto: Michele Limina

Vittorio Radice ist seit dieser Woche der neue starke Mann bei Globus. Der Italiener wird als Vertreter der neuen Eigentümer der Warenhausgruppe dafür sorgen, dass die Globus-Läden ­künftig emotionaler und edler daherkommen. Was der Manager in der Schweiz bis jetzt gesehen hat, lässt das Herz des «Warenhaus-Philosophen», wie er zuweilen genannt wird, noch nicht höherschlagen. Beim Gang durch das Flaggschiff an der Zürcher Bahnhofstrasse ­runzelt Radice zuweilen die Stirn. Der Espresso an der Bar beim Haupteingang schmeckt ihm, aber vom Modebereich zeigt sich der ­Luxusgüter-Profi nicht sehr angetan und sagt mit italienischem ­Akzent: «No comment.»

Herr Radice, waren Sie schon einmal in Uster?

Nein. Ist dort auch ein Globus?

Ja. Aber andere Läden haben Sie schon begutachtet?

Sicher. Ich habe alle die Standorte in den grossen Städten mehrmals besichtigt, Bern, Genf, Lausanne, St. Gallen und Zürich. Dabei habe ich mich auch über die Ladenöffnungszeiten gewundert. Mamma mia, am Sonntag ist alles zu. In Mailand, wo ich wohne, ist das ­anders.

Globus sollte also am Sonntag offen haben?

Wenn es möglich ist – ja. Warenhäuser sollten wie Marktplätze sein, auf denen man sich trifft, ­redet und im besten Fall etwas kauft. Und wann treffen sich die Menschen am liebsten? Gegen Abend oder eben am Sonntag.

Welchen Eindruck hatten Sie auf Ihrer Ladentour?

Die Häuser sind sehr funktional. Aber ihnen fehlt der Charme eines pulsierenden Treffpunkts. Sie haben zu wenig Seele.

Wie wollen Sie das ändern?

Indem wir in jeder Stadt zum attraktiven Marktplatz werden. Eine wichtige Rolle werden die Marken spielen, die wir neu ins Sortiment aufnehmen. Aber wir werden auch mit den stärksten ­lokalen Konzepten aus der Region zusammenarbeiten. Ein Globus in Bern braucht keinen Starbucks im Haus, sondern die beste Bäckerei von Bern. In der hippen Stadt Zürich passt Popmusik vielleicht besser als klassische.

In den grossen Städten mag dies ja funktionieren. Aber was planen Sie in Orten wie Emmenbrücke, Uster oder Schönbühl?

Wir wollen an jedem dieser Orte der Nummer-eins-Treffpunkt sein. Wir brauchen dafür grosse Läden, nicht kleine. Es stehen also harte Entscheidungen an.

«Wir haben keine Expertise in der Herstellung von Kleidern. Es wird nur ­punktuell Globus-Marken geben, dann werden diese aber klar positioniert.»

Das heisst, Sie werden kleinere Läden schliessen müssen.

Ja. Leider, aber das war ja auch schon vom bisherigen Management so vorgesehen und kommuniziert.

Gegen 20 Läden sind auf der Schliessungsliste des bisherigen Managements. Eine realistische Grössenordnung?

Das kann ich jetzt noch nicht sagen, wir werden jeden Standort sorgfältig prüfen. Aber nehmen wir den Kanton St. Gallen: Da sind wir an drei Standorten präsent. Das ist sicher nicht sinnvoll.

Ist es denkbar, dass Sie an den kleineren Standorten Einzel-Konzepte fahren werden, beispielsweise einen Food-Laden einrichten oder einen mit Wohnaccessoires?

Eher nein. Wir wollen Flächen, auf denen wir Marktplätze spiegeln können mit ganz unterschiedlichen Produkten.

Wie viel werden Sie in Globus investieren und wo?

Von unserer Seite werden im ­Minimum 150 Millionen Euro fliessen, und wir erwarten, dass die grossen Luxusmarken einen Betrag in derselben Grössenordnung ­investieren werden. Also gegen 300 Millionen.

Und welche neuen Marken holen Sie?

Wenn möglich alle die, die auf den ersten 30 Seiten der «Vogue» zu ­sehen sind. Wir hoffen, Marken aus dem Hause Louis Vuitton übernehmen zu können. Die meisten sind bis jetzt im Globus nicht präsent.

Globus wird also für viele Schweizer unbezahlbar werden.

Nein, gar nicht. Wir werden auch T-Shirts für 12 Franken und Jeans für weniger als 100 Franken verkaufen. Diesel oder Nike etwa sind Marken, die wir auch führen. Sie haben eine starke Ausstrahlung, und die Kunden wollen sie.

Und was passiert mit den Eigenmarken von Globus?

Eine gute Frage. Wir sehen uns als Spezialisten für das Schaffen von Marktplätzen. Hingegen haben wir keine Expertise in der Herstellung von Kleidern. Es wird nur ­punktuell Globus-Marken geben, dann werden diese aber klar positioniert.

«KaDeWe in Berlin hatte im Dezember wunderschön dekorierte Weihnachtsfenster an der Fassade. Wie wollen Sie so etwas im Internet inszenieren? Darüber machen wir uns Gedanken.»

Der grösste Teil des Kaufpreises von rund einer Milliarde Franken hat Ihr Konsortium für die Immobilien bezahlt. War das Detailhandelsgeschäft wertlos?

Wenn ein Geschäft massive ­Verluste macht, sind die Käufer nicht mehr bereit, viel dafür zu bezahlen.

Warum ist es im Warenhausgeschäft so wichtig, die Immobilien zu besitzen?

Weil wir bei Signa und Central Group Standort und Handelskonzept als Einheit verstehen, die wir zu einer Begegnungsstätte für die Menschen der jeweiligen Stadt ­entwickeln wollen. Da braucht es 100 Prozent Interessenkonfor­mität. Zudem investieren die ­grossen ­Luxusmarken nur zusammen mit uns, wenn sie langfristig Planungssicherheit haben. In den Rinascente in Rom haben wir 200 Millionen Euro investiert und die Marken nochmals 50 Millionen.

Werden Sie auch Geld in den Onlineshop stecken?

Der Onlineshop ist in unseren Konzepten vor allem dazu da, die Kommunikation mit den Kundinnen und Kunden zu verbessern. Was wir dort verkaufen, muss ­unsere DNA widerspiegeln.

Konkret: Wollen Sie den E-Commerce von Globus herunterfahren? Heute wird dort alles verkauft – von der Zwiebel bis zum Blazer von Pinko.

Wir wollen, dass unsere Kunden im Onlineshop dieselbe Atmo­sphäre spüren wie in unseren ­Warenhäusern. Dies technisch umzusetzen, ist anspruchsvoll.

Verkaufen La Rinascente oder KaDeWe deshalb noch nichts online?

Ja, wir haben diese Stufe der ­Perfektion im Onlinegeschäft noch nicht erreicht. Ein Beispiel: KaDeWe in Berlin hatte im Dezember wunderschön dekorierte Weihnachtsfenster an der Fassade. Wie wollen Sie so etwas im Internet inszenieren? Darüber machen wir uns Gedanken.

«Ich glaube nicht, dass Kunden ­etwas kaufen, wenn sie zuerst ­lernen müssen, ein Gerät zu bedienen. Aber bewegte Bilder können sehr gut funktionieren.»

Das heisst, Sie werden den Onlineauftritt von Globus komplett verändern.

Wir werden weniger Produkte als heute online verkaufen, dafür die richtigen. Es braucht Emotionen.

Sie hatten am Donnerstag ein Townhall Meeting. Was haben Sie den 2400 Angestellten gesagt?

Dass wir die Existenz von Globus für die nächsten 100 Jahre sichern wollen und dass wir ihnen den Stolz aufs Unternehmen zurück­geben möchten.

Globus macht grosse Verluste, die Produktivität ist ungenügend. Wie viele Mitarbeitende werden Sie entlassen müssen?

Es ist noch zu früh, das zu sagen. Aber möglicherweise sind es gar nicht viele.

Wie bitte?

Ja. Bei La Rinascente haben wir heute 500 Mitarbeiterinnen mehr als vor 15 Jahren, als ich anfing. Ein Teil der Globus-Mitarbeiter wird aber nicht mehr bei uns angestellt sein, sondern zum Beispiel direkt in den Shops der grossen Marken oder bei einem unserer Shop-­in-­Shop-Partner.

Wie viele Angestellte wird Globus zusammen mit diesen Marken in fünf Jahren noch haben?

Ich schätze etwa gleich viel.

Signa-Eigentümer René Benko ist eine polarisierende Person. Wie ist Ihre Beziehung zu ihm?

Wieso polarisierend? Signa, Central Group, wir alle sind ein un­kompliziertes familiäres Team, sehr unternehmerisch, und wir stehen fast täglich miteinander in Kontakt.

Die Sharing Economy gilt als Megatrend. Wird er auch die Luxusgüterindustrie erfassen?

Wir experimentieren damit. Zum Beispiel Kleider zur Miete. Noch ist das kein gewinnbringendes ­Geschäft, aber das kann sich ­ändern. Wir müssen solche Impulse aus der Gesellschaft ­aufnehmen.

Was halten sie von Touchscreens in Läden, wo sich Kunden informieren und Artikel kaufen können?

Ich glaube nicht, dass Kunden ­etwas kaufen, wenn sie zuerst ­lernen müssen, ein Gerät zu bedienen. Aber bewegte Bilder können sehr gut funktionieren. Das sehen Sie am Erfolg von Insta­gram. Das ist aber nur ein Element von ­vielen.

«Niemand fährt in den fünften Stock, um einen Kartoffelschäler zu kaufen. Aber für ein cooles Restaurant sind die Leute ­bereit, in den Lift zu steigen.»

Was sind andere?

Farben, Düfte, Musik, Beleuchtung. Heute gibt es keine Musik im Globus. Das werden wir ­ändern. Aber auch der Aussen­bereich rund um das Warenhaus ist wichtig.

Was muss sich draussen ändern?

Wir möchten überall eng mit den Städten zusammenarbeiten. Die Umgebung, also Parks, Bäume oder Pflanzen, sollen zum Warenhaus passen und umgekehrt. Globus soll ein Ort werden, auf den die Einwohner stolz sind und über den man auch im Ausland spricht.?

Wollen Sie weiterhin Restaurants betreiben?

Unbedingt. Niemand fährt in den fünften Stock, um einen Kartoffelschäler zu kaufen. Aber für ein cooles Restaurant sind die Leute ­bereit, in den Lift zu steigen.

Lohnt sich denn heute die Fahrt nach oben ins Globus-Restaurant?

Heute sind die Globus-Restaurants noch keine richtig aufregenden Orte, über die man mit Freunden spricht. Keine «places to be». Wir brauchen zum Beispiel ein Restaurant mit offener Küche, wo man den Chef kochen sieht. Die ­Terrasse im Globus-Restaurant sollte auch im Winter offen sein.

Was wird noch ändern?

35 Prozent des Umsatzes im ­Globus Zürich werden mit Lebensmitteln erzielt. Und die sind im Untergeschoss. Das sagt viel aus über die oberen Stockwerke, wo die Delicatessa-Kunden nur ­wenig ­einkaufen. Je weiter man hochfährt, desto leerer wird es. Das geht nicht. Auf jeder Etage braucht es einen Wow-Effekt.

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