«Gaydoul war keiner, der hinschaute, wenn es stank»

Der neue Besitzer Hans-Ulrich Lehmann präsentiert seine Vision eines vernünftigen und bescheidenen EHC Kloten und unterstreicht seinen Ruf als knallharter Unternehmer.

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Schon viele Eishockey-Präsidenten wurden im Amt zum Fan und ver­zettelten sich darob in den Finanzen. Sind Sie gegen Emotionen immun?
Ich glaube schon. Ich kann ja nicht Schlittschuh laufen, ich bin kein Eis­hockeyaner, habe keine Vergangenheit in diesem Sport. Ich kann diese Aufgabe ­relativ gelassen angehen.

Was verbindet Sie denn mit dem EHC Kloten?
Ich gehe seit jeher immer wieder an die Spiele, kannte immer ein paar der Verantwortlichen. Das gehört zur Region: Man geht an einen Match. Aber eine enge Verbindung? Nullkommanull!

Wieso steigen Sie also ein?
Habe ich diesen Job gesucht? Nein. Aber man hat mich inständig gebeten, ja schon fast genötigt, ihn zu übernehmen. Dazu gibt es interessante Synergien. Ich bin mit dem Kongresshotel Riverside in der Region unternehmerisch tätig. Es gibt zum Beispiel 250 Gönner der Klotener Vereinigung Red Line. Die haben alle ihre Firmen hier, machen ihre Geschäftsessen. Da kann der eine den anderen ­bereichern. Ich sehe das immer auch aus einem wirtschaftlichen Blickwinkel.

Kloten hatte nun während vier Jahren Präsidenten, die weit weg von der Mannschaft ­waren. Wie sehen Sie Ihre Rolle?
Ich will näher sein, klar. Es geht nicht, Leute aus der Distanz zu führen. Ich bin keiner, der über jeden Hundehaufen Protokoll führt. Aber ich will wissen, was läuft. Vor allem will ich wissen, wenn es nicht läuft. In der Vergangenheit war das ein Problem: Ich will ­Philippe Gaydoul nicht zu nahe treten. Aber er war keiner, der hinschaute, wenn es in einer Ecke stank. Er verdrängte es lieber. Die meisten Chefs verdrängen, statt hin­zuschauen. In solchen Situationen muss man unbequem sein.

Fällt es Ihnen leicht, unbequem zu sein?
Nein. Aber was wäre denn die Alter­native? Dann machen wir bei Kloten zu. Aus. Konkurs. Das wollen wir doch alle nicht. Dann sind wir lieber hart.

Ein erster Schritt sind drastische Kürzungen bei den Salären.
Wenn ein Spieler statt 300'000 Franken nur noch 240'000 verdient, ist er doch deswegen kein Sozialhilfeempfänger. Wo ist das Problem? Es ist immer noch extrem viel Geld! Oder verdienen Sie ­so viel? Ich glaube, die Spieler verstehen es, wenn sie ehrlich mit sich selbst sind.

Oder sie berufen sich auf die marktüblichen Löhne.
Dann sage ich halt: «Dort ist die Türe, geh auf den Markt!» Zu Guggisberg sagte ich: «Hör zu, du findest in diesem Lohnsegment keinen Job mehr. Werde vernünftig!» Wenn man sich die Maxime setzt «Wir ­geben nicht mehr aus, als wir ­haben» , muss man sie mit aller Konsequenz durchziehen. In der Vergangenheit gab in Kloten aber der Präsident bei der ersten Forderung nach, weil er fürchtete, der Club steige ab, wenn er diesen einen Spieler verliert.

«Ich will Philippe Gaydoul nicht zu nahe treten. Aber er war keiner, der hinschaute, wenn es in einer Ecke stank.»

Wie liefen die Gespräche mit Peter Guggisberg ab?
Er war ein Fremdkörper in der Garderobe, kam nie richtig an. Der wurde ja fast gemieden. Als ich die Mannschaft versammelte, kannte ich die Spieler nicht. Aber ich dachte: Wer ist der, der da links aussen neben dem Rest sitzt? Da hiess es: Das ist Guggisberg! Ich wusste, dass ich anschliessend ein Gespräch mit ihm führen musste. Das machte ich mit allen. Es war gut, auch mit ihm. Aber . . .

. . . Sie haben gar nicht erst versucht, mit ihm über eine Lohnkürzung zu diskutieren.
Nein, ich sagte von Anfang an: «Du bist nicht mehr Teil des Spiels.» Ganz ehrlich.

Wie reagierte er?
Sehr vernünftig. Er lief nicht davon. Es war halt ein Austrittsgespräch. Ich war ja nicht schuld, konnte das relativ emotionslos angehen. Trotzdem sind das sehr unangenehme Momente. Das muss ein Chef selbst machen, das kann er nicht delegieren. Das wäre feige.

Wie würden Sie Ihren Führungsstil bezeichnen?
Sehr direkt, aber sehr kommunikativ. Pragmatisch. Offen. Zupackend.

Hilft Ihnen der Ruf als knallharter Chef beim Durchgreifen in Kloten?
Ich glaube sogar, dass er zentral ist. Die Glaubwürdigkeit einer Person ist alles. Wenn ich nur warme Luft predigen würde, nähme mich keiner ernst.

Wie ist denn Ihre Befindlichkeit nach der Übernahme? Spüren Sie Freude? Ärger? Genugtuung?
Sie müssten einmal meine Frau fragen. Die sagt: «Spinnst du eigentlich?» Nein, ich bin nicht entscheidend. Wie gross ist die Genugtuung für die Region? Das ist viel entscheidender. Tragen die Leute diesen Club nun oder nicht? Ich kann gut wieder abspringen, ich brauche dieses Hobby nicht. Ich glaube, früher gab es den einen oder anderen Präsidenten, der es brauchte. Alles, was ich sehe, ist: Der EHC ist eine Institution, bei der es schade wäre, wenn sie kaputtginge.

Haben Sie sich also verpflichtet gefühlt, dem Club zu helfen?
Den ersten Fehler, den ich beging, war, dass ich Bedingungen für eine Übernahme stellte. (lacht) Wenn einer Bedingungen stellt und diese dann erfüllt werden, kann er nicht sagen: «Jetzt mache ich es doch nicht.» Das ist eine Frage der Fairness. Bis Freitag schlief ich super. Aber als dann am Samstagmorgen die Kanadier sagten, sie kämen mir in allen Punkten entgegen, dachte ich schon: «Auf was habe ich mich da eingelassen?»

Wie lange geben Sie sich Zeit?
Ich stehe jetzt zu diesem Club. Mit aller Konsequenz. Ich habe die Kraft, meine Ideen durchzusetzen. Wenn das geschafft ist, wenn Kloten keine roten ­Zahlen mehr schreibt, dann bin ich sofort bereit, den Club abzugeben. Dann kann ein anderer übernehmen, der dann ja kein Risiko mehr hat. Das ist das Ziel. Und das Gute ist: Wir haben für einmal keinen Dreck an den Schuhen, keine Altlasten, wenn der Neustart ansteht.

Wie sieht Ihre Vision aus?
Jetzt beginnt die Knochenarbeit erst. Wir müssen wieder zum Dorfclub werden, den man unterschätzt. Wir sind die kleinen Klotener. Der grosse ZSC ist ­woanders. Lasst uns eine Rolle spielen, die uns passt, und nicht eine, die uns gar nicht auf den Leib geschneidert ist. Wir müssen zurück zu den Zeiten von Peter Bossert, als man mit einem 12-Millionen-Budget vorne mitspielte.

Allerdings gab es damals in den 2000er-Jahren bessere Junioren.
Ich weiss. Das hat man in den letzten Jahren kaputtgemacht. Es gibt viel aufzuräumen. Aber es ist nicht unmöglich.

Vieles wird von Ihnen abhängen. Denn mehr Bescheidenheit haben auch schon andere versprochen.
Das bin ich mir bewusst. Ich kann als Unternehmer auch viel verlieren, wenn wir hier den Turnaround nicht schaffen. Aber es geht schnell, bereits in zwei ­Monaten werden wir mehr wissen. (Tages-Anzeiger)

Erstellt: 02.05.2016, 23:42 Uhr

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