Die sieben Todsünden der Chefs

Firmen, die beim Vorstellungsgespräch ihre Vorurteile nicht reflektieren, verpassen die besten Talente.

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Heute Morgen werden sich in vielen Sitzungszimmern von Schweizer Geschäftsleitungen Männer in den 50ern gegenübersitzen, die an der Universität Stuttgart oder an der HSG St. Gallen Wirtschaftswissenschaften studiert haben und ein weisses Hemd tragen. Dies sagt eine Auswertung der IG Bank unter den 50 erfolgreichsten CEOs der Schweiz. Schuld an ihrer Ähnlichkeit sind die Unconscious Biases, zu Deutsch: unbewusste Vorurteile. Eine eigentlich hervorragende Erfindung unseres Gehirns, das pro Sekunde mit elf Millionen Sinneseindrücken bombardiert wird.

Das Hirn reduziert radikal, um die Informationsflut zu bewältigen. Gerade mal 40 der 11'000'000 Informationen landen pro Sekunden in unserem Bewusstsein. Doch bei dieser Bewältigung entstehen unbewusste Vorurteile. Diese sind schuld daran, wenn Firmen beim Rekrutieren und Befördern von neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die besten Talente verpassen. Unconscious Biases folgen einem Mix aus eigenen Erfahrungen, Erziehung, medialer Darstellung, kulturellen Prägungen und anderen externen Einflüssen.

1. Das Sozio-Bias

Gehen sie alleine nach ihrem Bauchgefühl, bevorzugen Rekrutierer Bewerber, die ihnen ähnlich sind: gleiche Universität, ähnlicher Karriereverlauf, gleiches Geschlecht, vergleichbares Hobby. David (32), Ingenieur mit PHD aus Zürich, profitiert auf Jobsuche vom Sozio-Bias. Er hat eine ähnliche Ausbildung wie seine Chefs. Im Gegensatz zu Mili (39), Marketingleiterin im Spirituosenhandel, eine Männerdomäne.

Prof. Dr. Gudrun Sander leitet das Competence Centre for Diversity & Inclusion an der Universität St. Gallen (CCDI). In Workshops zu Unconscious Bias hat sie schon vielen Rekrutierern die Schuppen von den Augen fallen sehen. «Das Ähnlichkeits-Bias gibt Rekrutierern ein Gefühl von Sicherheit bei der Entscheidung, Kompetenzen und Verhaltensweisen», sagt Sander. «Doch wenn man nur auf die positiven Ähnlichkeiten fokussiert, verliert man den Blick für weniger vorteilhafte Eigenschaften der Person.»

Was dagegen helfe, sei ein mentaler Perspektivenwechsel: Würde ich einen jungen Vater auch fragen, wie er die Kinderbetreuung organisieren will, wenn ich ihm den Job gebe? Sander empfiehlt in ihren Kursen standardisierte Interviewleitfäden für Bewerbungsgespräche. Und: «Tempo rausnehmen! Mehr Zeit für Reflexion im Rekrutierungsprozess hilft dabei, bessere Entscheidungen zu treffen», sagt sie.

2. Das Phäno-Bias

Weitere Kategorie des Ähnlichkeits-Bias: Rekrutierer wählen Bewerber, die ähnlich aussehen wie sie. Und auch sonst verzerrt das Aussehen die Wahrnehmung beim Einstellen. Esther-Mirjam de Boer von Get Diversity, einer Firma, die Verwaltungsrätinnen vermittelt, verweist auf die Grösse: «88 Prozent der US-Präsidenten waren überdurchschnittlich gross», sagt sie. «Grösse wird bei Männern mit Führungsqualität gleichgesetzt, was natürlich völliger Unsinn ist», sagt sie.

Bei Frauen scheint mehr das Gewicht zu zählen. Eine Studie der beiden Ökonomen Marco Caliendo von der Universität Potsdam und Markus Gehrsitz von der City-Universität New York ergibt, dass schlanke Frauen deutlich mehr verdienen als beleibtere. Am höchsten war ihr Gehalt bei einem Body-Mass-Index von 21,5. Bei Werten darüber sinkt das Gehalt stetig.

3. Das Bestätigungs-Bias

Ohne es wahrzunehmen, interpretieren wir Informationen so, dass sie unsere Erwartungen erfüllen. Informationen, die nicht mit unseren Erwartungen übereinstimmen, ignorieren wir. Wenn die Rekrutiererin ein Absatz im Bewerbungsdossier bereits sehr überzeugt hat, kann der Bewerber im Gespräch schlechte Sozialkompetenzen an den Tag legen und dennoch attraktiv bleiben.

Barbara Wicki ist Head Organizational and Personal Development bei der Cembra Money Bank. Die Bank arbeitet seit längerem für ihre Diversity-Strategie mit der Universität St. Gallen zusammen und bietet ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Unconscious-Bias-Trainings an: «Diversität ist eines unserer Kernanliegen», sagt Wicki. «Wir glauben, dass diverse Teams kreativer, innovativer und produktiver sind und über eine bessere Energie verfügen.» Um den Effekt des ersten Eindrucks, das «gut feeling» abzumildern, führt Cembra ausschliesslich standardisierte Interviews durch. «Ein Trick ist, bei den Fakten zu bleiben. Also transparente Kriterien und Prozesse zu verfolgen und den ersten Eindruck und den Effekt daraus immer zu hinterfragen», sagt Wicki. Cembra konnte den Frauenanteil auf oberer Kaderebene um 5 Prozent erhöhen.

4. Das Baby-Bias

Mütter werden von Rekrutierern oft als weniger kompetent und engagiert beurteilt, Frauen, die im Alter zum Kinderkriegen sind, haben schlechtere Chancen für Beförderungen oder Jobs.

Milis Karriere verläuft gut. Als Marketingleiterin und GL-Mitglied in der Spirituosenbranche fühlt sie sich ihren Kollegen gleichgestellt. An eine Frage bei einem früheren Vorstellungsgespräch kann sie sich jedoch erinnern: «Wollen Sie Kinder?», lautete sie. «Ich war Single und konnte die Frage damals wahrheitsgetreu mit Nein beantworten», sagt Mili. Sie wurde zur «Karrierefrau», wie ihre Freunde sie nennen, obwohl sie sich selber nie so fühlte. Ob sie gleich weit gekommen wäre mit Kindern: «Auf gar keinen Fall», sagt Mili überzeugt. Esther-Mirjam de Boer erklärt: «Bei Frauen beginnt der Bruch beim Kinderkriegen», sagt sie.

5. Das Halo-Bias

Dieser Effekt überstrahlt fast alle anderen Biases und kann auch als «Heiligenschein-Effekt» übersetzt werden. Bei dieser Art von Wirklichkeitsverzerrung schliesst unser Gehirn unbewusst von einer auf alle anderen Eigenschaften eines Menschen. Gutaussehende Menschen gelten als kompetent, extrovertierten Menschen werden Führungskompetenzen zugeschrieben, Übergewichtigen im Gegenzug Nachlässigkeit.

6. Das Gender-Bias

In einem Experiment an der Yale University liessen Forscher zwei Schauspieler exakt dieselben Aussagen über sich selber in einer Bewerbungssituation spielen. Mit einem Video davon konfrontiert, beurteilten die Experimentteilnehmer die Frau danach als arrogant und fordernd, dem Mann attestierten sie besonders gute Sozialkompetenzen.

Doch vom Gender Bias sind nicht nur Frauen betroffen. David, der Ingenieur aus Zürich, legte bei seiner Jobsuche in der Industrie Wert darauf, später bei Bedarf Teilzeit zu arbeiten. «Ich möchte Vater werden, und meine Freundin will weiterarbeiten», sagt er. «Ich hatte beim Suchen den Eindruck, dass die Unternehmen teilweise in den Köpfen, aber auch von den Arbeitsabläufen her nicht auf solche Wünsche vorbereitet sind.»

7. Das Beweis-Bias

Auch «Prove-it-again-Bias» genannt. Gudrun Sander erklärt ihn so: «Männer werden eher aufgrund von Potenzial befördert, Frauen aufgrund von Leistung.» Den Mann, der zu 80 Prozent die Anforderungen erfüllt, befördert man, um ihn zu behalten. Bei einer Frau sei der Gedanke: «Geben wir ihr noch ein Jahr, dann ist sie so weit.»

Mili stellt heute selber ein und versucht, weder Männer noch Frauen zu bevorzugen. David hat einen Job in der Industrie gefunden. Sein Chef hat ihm zugesagt, dass reduzieren möglich sei, doch vorerst arbeitet er 100 Prozent.

Erstellt: 11.06.2019, 10:07 Uhr

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In Zahlen

60%

höher ist die Wahrscheinlichkeit, zum Gespräch eingeladen zu werden, wenn auf dem Bewerbungsdossier ein männlicher statt ein weiblicher Name steht.

85%
der Posten im Topmanagement von Schweizer Unternehmen sind gemäss der Non-Profit-Organisation «Advance – Gender Equality in Business» von Männern besetzt.

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