«Ich bin mein Leben lang im Unruhestand»

Internetpionier Bernd Kolbs «Club of Marrakesh» sollte die Wirtschaft radikal verändern – und scheiterte.

«Es ist verrückt, wie sehr in Konzernen die Routine dominiert»: Bernd Kolb.

«Es ist verrückt, wie sehr in Konzernen die Routine dominiert»: Bernd Kolb.

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Als Internetpionier gestaltete Bernd Kolb die ersten Websites für Unternehmen, später überredete er Swatch-Patron Nicolas Hayek, eine digitale Uhr zu lancieren. Doch mit seinem kühnsten Projekt erlitt Kolb Schiffbruch: Sein «Club of Marrakesh», der die Ökonomie radikal verändern wollte, kam nie richtig aus den Startblöcken.

Herr Kolb, Sie haben 1993 die erste kommerzielle Website in Deutschland lanciert, waren ein erfolgreicher Unternehmer und Vorstand bei der Deutschen Telekom. Dann sind Sie fünf Jahre durch Asien gereist, um die ältesten Weisheitslehren zu studieren, und haben sich schliesslich in Java, Indonesien, niedergelassen und dort einen Tempel gebaut. Erkennen Sie selber einen roten Faden in Ihrem Leben?
Ja, es gibt durchaus einen roten Faden, aber keine geistige Monokultur. Viele meiner Mitschüler haben sich linear entwickelt: Sie haben sich sehr früh im Leben für etwas entschieden, sind etwas geworden und haben ihre Situation perfektioniert bis zum Erreichen des Ruhestands. Ich bin mein Leben lang im Unruhestand gewesen. Wenn etwas ausgereizt war, bin ich stets weitergezogen. Das begann schon beim Studium. Ich studierte ein paar Semester Jura und später Psychologie, habe aber keinen Abschluss erworben. So bin ich eine ungelernte Hilfskraft geblieben bis heute, kein Experte für gar nichts.

Sie stapeln tief. Sie waren ein Internetpionier mit Rockstar-Nimbus, wurden 1998 Deutscher Unternehmer des Jahres.
Stimmt, ich habe sehr früh auf die Karte Internet gesetzt und war einer der wenigen Pioniere der ersten Stunde, die ihr Unternehmen nicht an die Wand gefahren haben. Dabei stamme ich aus eher konservativen Verhältnissen, mein Vater war ein gutbürgerlicher schwäbischer Unternehmer ohne Hang zu Extravaganzen. Zugutegekommen ist mir, dass ich keine Erwartungen erfüllen musste, um gesehen und geliebt zu werden. Wenn ich mal wieder eine Verrücktheit in Angriff nahm, sagte mein Vater: «Tu, was du willst, gib dich mit Herz und Seele hinein, und hol dich selber wieder raus, wenn du in Schwierigkeiten steckst.» So sprang ich in viele unbekannte Gewässer, lernte den Umgang mit Unwissen und Angst. Nach den paar Semestern Psychologie lebte ich für eine Weile in New York und lernte dort nicht nur Andy Warhol und die Kunstszene kennen, sondern auch einen Freak, der mir seine Homepage auf dem Server der Universität zeigte. Nach Experimenten mit elektronischer Musik gründete ich in Deutschland die ID-Media-Gruppe und brachte für die Reemtsma-Zigarettenmarke «West» die erste Werbe-Internetseite online.

Stimmt es, dass Sie in den Neunzigerjahren auch für den Onlineauftritt der Schweizer Uhrenmarke Swatch zuständig waren?
Ja, nach dem grossen PR-Erfolg mit «West» wollten viele grosse Unternehmen von mir wissen, was es mit diesem Internet auf sich hat. Zu unseren Kunden gehörten Sony, Volkswagen, Mercedes, TUI – und eines Tages klopfte auch Nicolas Hayek an. Wir hatten ein paar denkwürdige Meetings zwischen Genie und Wahnsinn und stritten uns leidenschaftlich, weil Hayek dezidiert der Meinung war, alles, was nicht drei Zeiger habe, sei keine Uhr. Swatch war aber durch die billigen asiatischen Digital-Uhren wie die G-Shock von Casio unter Druck geraten, und durch eine verrückte Idee liess sich Hayek von seinem Dogma abbringen; wir konnten 1998 eine digitale Swatch-Uhr und auch gleich eine neue Zeitrechnung lancieren: In der Swatch-Internetzeit wurde der Tag nicht in 24 Stunden, sondern in 1000 Beats eingeteilt – eine Weltzeit, die unabhängig vom Standort galt. Obwohl die Uhr 80 Millionen Mal verkauft wurde, stellte Swatch sie später wieder ein.

Sie wechselten 2005 in den Vorstand der Deutschen Telekom. Wie fand sich der eigenwillige Unternehmer Bernd Kolb in der Konzernwelt zurecht?
Ich kannte das Management gut, da die Deutsche Telekom schon länger zu meinen besten Kunden gehörte. Ich wurde geholt, weil ich nicht betriebsblind war und einen Riecher bewiesen hatte für technologische Innovation. Als ich 2005 dort anfing, umschrieb ich meine Haltung mit dem Satz, Wände seien für mich nur ein Vorschlag. Und ich sagte voraus, in Zukunft werde noch mehr telefoniert als heute, nur werde niemand mehr dafür bezahlen. Für die zweite Aussage wurde ich belächelt; alle waren sich einig, dass es immer Bezahlgespräche geben werde, so wie es immer Friseure brauche, die Haare schneiden. Und was die Wände betrifft, musste ich nach zwei Jahren bei meinem Abschied feststellen, dass diese wesentlich dicker waren, als ich mir hatte vorstellen können. Es ist verrückt, wie sehr ganz allgemein in Konzernen die Routine dominiert und wie viel es braucht, dass sich kleine Dinge ändern.

Sie zogen in der Folge nach Marrakesch, renovierten einen Stadtpalast und luden einflussreiche Menschen aus der ganzen Welt zu geheimen Treffen ein – mit welcher Absicht?
Ich wollte einen Ort schaffen, wo leidenschaftliche Denker und einflussreiche Menschen sich interdisziplinär mit den wichtigsten globalen Herausforderungen auseinandersetzen konnten – nach dem Vorbild der Villa Medici in Rom, die damals im Mittelalter den Nährboden für die Renaissance schuf. Als ich den «Club of Marrakesh» aufbaute, hatte Al Gore der Welt gerade mit seinem Dokumentarfilm «Die unbequeme Wahrheit» vor Augen geführt, welche drastischen Folgen die menschengemachte globale Erwärmung haben wird. Kurz drauf ging die Investment-Bank Lehman Pleite und es zeigte sich, dass sich die hypothetischen Finanzgeschäfte meilenweit vom Markt entfernt und als heisse Luft erwiesen hatten. Ich war aufgerüttelt und hatte gleichzeitig keine Hoffnung, dass Organisationen wie der «Club of Rome» etwas zur Lösung der drängenden Probleme beitragen könnten. Also lud ich führende Vertreter aus allen Disziplinen und Weltregionen zu vertraulichen Treffen nach Marrakesch ein. Unser Ziel war es, nicht nur die Missstände zu kritisieren, sondern gemeinsam konkrete, radikal neue Konzepte zu erarbeiten für eine umwelt- und sozialverträgliche, sprich: nachhaltige Ökonomie.

Was ist aus den hohen Zielen geworden?
Die Perspektiven und Einzelinteressen waren so unterschiedlich, dass wir leider keinen Konsens gefunden haben und deshalb auch kein gemeinsames Manifest verabschieden konnten. Ich hatte gehofft, dass wir durch Wissensvermittlung und offenen Dialog die Differenzen überwinden könnten zugunsten des übergeordneten Interesses. Doch wir hatten alle Perspektiven und viel guten Willen am Tisch, aber am Ende musste ich mir eingestehen, dass das Problem durch das Argument der Vernunft nicht zu lösen war. Die Menschheit hat es noch nie geschafft, notwendigen Verzicht durchzusetzen gegen die Interessen des selbstoptimierenden, gierigen Egos; es war entsprechend utopisch, die Vertreter aus China oder Afrika zu einem Verhalten zu bewegen, das wir Europäer selber nicht an den Tag gelegt hatten.

Welche Konsequenzen zogen Sie aus dem Misserfolg?
Für mich stellte sich nach dem gescheiterten Projekt die Frage: Wenn das ganze Wissen, das uns zur Verfügung steht, nicht zu einem Umdenken führt und wir weiterhin jede Woche irgendwo auf der Welt ein neues Kohlekraftwerk in Betrieb nehmen, was hilft dann noch weiter? Ich kam zum Schluss, dass es nicht aufs Wissen ankommt, sondern aufs Bewusstsein. Und auf die Auseinandersetzung mit der Frage, welchen inneren Mangel der Mensch bekämpft, indem er als einzige Spezies einen äusseren Überfluss produziert, der aber langfristig sein Fortbestehen gefährdet. So brach ich 2012 auf, um die ältesten Weisheitslehren, die sich mit dem menschlichen Bewusstsein befasst haben, an ihrem Ursprung zu studieren.

Teil 2 des Interviews erscheint in einer Woche an dieser Stelle.

Kontakt und Information:
www.wisdomway.ch oder info@wisdomway.ch.

Weitere Beiträge finden Sie im «Beruf + Berufung»-Archiv.

Erstellt: 13.07.2019, 22:13 Uhr

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