«Manager müssen zeigen, ob sie auch als Leader taugen»

Wie funktioniert eine Firma mit 250 Angestellten, in der es keine Hierarchie mehr gibt? Ivo Bättig hat bei der Digitalagentur Unic die Transformation geleitet.

«Es wäre naiv zu denken, alle seien nun gleich», sagt Ivo Bättig zur neuen Organisationsform seiner Firma. Foto: PD

«Es wäre naiv zu denken, alle seien nun gleich», sagt Ivo Bättig zur neuen Organisationsform seiner Firma. Foto: PD

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Herr Bättig, Sie waren Teil der Geschäftsleitung der Digitalagentur Unic. Seit knapp drei Jahren gibt es dort keine Chefs und keine Untergebenen mehr. Was hat Sie veranlasst, die klassische Hierarchie abzuschaffen?
Unser Ziel war nicht, eine neue Organisationsform einzuführen. Wir fragten uns, wie wir als Unternehmen mit der Dynamik im Markt mithalten können. Ich spreche nicht nur von den Erwartungen der Kunden, mit denen wir digitale Plattformen erarbeiten, sondern auch von jenen der Fachkräfte, die wir als Mitarbeiter gewinnen wollen. Speziell die jüngeren Mitarbeiter wollen kein starres Jobprofil mehr und keine Anweisungen von oben. Sie wollen Verantwortung übernehmen und selber entscheiden, woran und wo sie arbeiten.

Und da haben Sie gemerkt, dass die Chefs in der Firma dem im Weg standen?
Wir hatten zwar fünf Hierarchiestufen bei 250 Mitarbeitern, aber es gehörte immer zu den zentralen Werten, dass alle Mitarbeiter selbstständig arbeiten und Verantwortung übernehmen konnten. Das Problem war, dass wir uns in der Praxis oft anders verhielten, als es unserem Menschenbild entsprach. Vieles war in Silos organisiert, wir Mitglieder der Geschäftsleitung gaben die Richtung vor und kontrollierten die Umsetzung. Entsprechend gab es viele Reports, viele Excel-Tabellen, viele Risikoanalysen – und eine zu geringe Bereitschaft, Neues auszuprobieren, sich auszutauschen, über Fehler zu reden, kundennah zu entscheiden.

Wie haben Sie dies geändert?
Ich war in der Funktion als COO lange für die Leitung des operativen Geschäfts verantwortlich. Das hiess: Ich musste dafür sorgen, dass nichts schiefläuft. Entsprechend landeten viele unerfreuliche Dinge auf meinem Pult: schwierige Projekte, Probleme zwischen Teams, Schwierigkeiten der Mitarbeiter, Eskalationen aller Art. Ich bemühte mich, die Fälle zu analysieren, die Probleme zu lösen und wenn nötig neue Regeln zu schaffen. Irgendwann merkten wir, dass wir als Führungskräfte neuen und besseren Lösungen teilweise im Weg standen. Wir verhielten uns – überspitzt gesagt – ein wenig wie Eltern, die ihren unmündigen Kindern alles abnehmen und sie damit klein halten.

Wie verabschiedet man sich von dieser Rolle?
In der neuen Funktion als Chief Strategy Officer hatte ich Zeit und Raum, mich um die Strategie und Zukunft unserer Organisation zu kümmern. Ich hatte keine unterstellten Mitarbeiter mehr, dafür mehr Zeit zum Nachdenken, was für Leute in einer Managementfunktion die Ausnahme ist. Ich lernte verschiedene Organisationsmodelle kennen, las Fachliteratur wie «Reinventing Organizations» von Frederic Laloux und tauschte mich mit vielen Unternehmern aus. Oft erhielt ich auf meine kritischen und analytischen Fragen die Antwort: «Das weiss ich nicht, aber ich bin sicher, wir finden eine Lösung.» Das beeindruckte mich. Erfolgreiche Unternehmer, die viel Verantwortung trugen, hatten gar nicht den Anspruch, alles zu planen und zu kontrollieren. Sie vertrauten darauf, dass sich gemeinsam und durch eine Fokussierung auf reale Spannungen eine Lösung finden wird.

Hierarchie mag Organisationen träge machen, sie schafft aber Orientierung. Wie funktioniert das, wenn es keine Chefs mehr gibt?
Wir haben nicht die Hierarchie und die Prozesse abgeschafft, sondern die personifizierte Hierarchie. Das ist nicht mit Anarchie oder Chaos zu verwechseln. Bei der Holacracy-Organisationsform, die wir eingeführt haben, gibt es klare Prozesse und Regeln. Die Macht, selbstständig Entscheidungen zu fällen, wird auf die gesamte Organisation in Form von verschiedenen Rollen verteilt, nicht auf wenige Köpfe. Es gibt somit kein Entscheidungsvakuum. Je nach Projekt entscheiden andere Leute – nämlich die mit den entsprechenden Kompetenzen. So gibt es keine zentrale Instanz mehr, die von der Unternehmensstrategie bis zur Anschaffung neuer Papierkörbe alles absegnen muss. Jeder kann eine Veränderung vorschlagen. Umgesetzt wird sie nicht, wenn alle oder jedenfalls die Chefs sie gut finden, sondern wenn niemand darlegen kann, dass das der Organisation schaden würde.

Wie haben die Angestellten auf die Abschaffung der personifizierten Hierarchie reagiert?
Kennen Sie den Gartner-Hype-Zyklus? Er beschreibt, wie neue Technologien aufgenommen werden. Zuerst gibt es Euphorie und überzogene Erwartungen, dann stürzt die Kurve ins Tal der Enttäuschungen und dann erreicht sie ein realistisches Niveau der Produktivität. Das war bei unserer Transformation ganz ähnlich. Wir weckten grosse Hoffnungen, dann folgte eine Phase der Ernüchterung, in der die Mitarbeiter realisierten, dass es herausfordernd ist, mehr Verantwortung zu übernehmen, mehr zu entscheiden, und dass auch im neuen System nicht einfach alle gleich sind, gleich viel verdienen, gleich viel zu sagen haben. Wir sind aber heute, knapp drei Jahre nach der Einführung, sehr gut unterwegs. Alle Tätigkeiten sind stärker auf die Kunden ausgerichtet.

Das klingt wunderbar. Aber ist es nicht eine Illusion zu denken, es gehe allen nur um die Sache, und das Ego der Einzelnen spiele keine Rolle?
Naiv wäre es zu denken, alle seien nun gleich und hätten gleich viel zu sagen. Wer 20 Jahre Erfahrung mitbringt, übernimmt andere Rollen als ein Neueinsteiger – daran hat sich nichts geändert. Aber klar, gerade für Führungskräfte ist der Umstieg auf Holacracy eine Challenge. Sie haben sich hochgearbeitet, vielleicht unverzichtbar gemacht, damit identifiziert, dass sie gute Problemlöser sind, mehr arbeiten, mehr wissen. Nun müssen sie sich neu unter Beweis stellen, zeigen, ob sie auch zum Leader taugen und nicht nur zum Manager. Und ob ihnen auch zugehört wird, wenn niemand mehr von ihnen abhängig ist und ihr Status nicht mit dem grössten Parkplatz und einem Chefbüro zementiert ist. Ich halte das für eine sehr gesunde Entwicklung.

Können auch grosse Konzerne so funktionieren?
Ab einer gewissen Grösse ist komplette Selbstorganisation vermutlich schwierig. Aber auch dort kann Verantwortung monopolisiert oder breiter geteilt werden. Es hängt stark vom Selbstverständnis und Menschenbild der obersten Führung ab. Bei Novartis und Microsoft haben neue Chefs signalisiert, dass künftig weniger zentral in der Chefetage entschieden werden soll, bei anderen Unternehmen hat man das Gefühl, der CEO dulde noch nicht einmal eine starke Geschäftsleitung neben sich. Klar ist: Der Druck hat zugenommen, und das Ziel, agiler zu werden, erreicht man nicht allein durch modernere Technologien. Es lohnt sich deshalb, auch ernsthaft über die Organisation der Zusammenarbeit nachzudenken.

Kontakt und Informationen: www.unic.com oder www.ivobaettig.com

Weitere Beiträge finden Sie im «Beruf + Berufung»-Archiv.

Erstellt: 09.11.2019, 17:35 Uhr

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