Werden Mitarbeiter benotet, ist es mit der Teamarbeit vorbei

Wehe, wenn Mitarbeiter im Verhältnis zu anderen bewertet werden. Negative Effekte sind die Folge.

Beurteilungssysteme, bei denen jeder Kategorie eine fixe Anzahl von Mitarbeitern zugeteilt werden muss, sind unbeliebt. Foto: Getty Images

Beurteilungssysteme, bei denen jeder Kategorie eine fixe Anzahl von Mitarbeitern zugeteilt werden muss, sind unbeliebt. Foto: Getty Images

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Das Bundespersonal macht in den jährlichen Mitarbeiterbeurteilungen regelmässig eine gute Figur. Mehr als 90 Prozent der Verwaltungsangestellten bekommen von ihren Vorgesetzten jeweils eine gute bis sehr gute Bewertung. Damit haben sie ­Anspruch auf mehr Lohn. Doch diese Lohnsteigerungen kommen bei Politikern der SVP und der FDP gar nicht gut an. Sie forderten deshalb unlängst, das Bundespersonal sei so zu beurteilen, dass es der statistischen Normalverteilung entspreche.

Demnach müsste die grosse Mehrheit der Angestellten gleichmässig in die Kategorien «genügend» und «gut» eingeteilt werden. Ein bestimmter Anteil der Mitarbeitenden ist in diesem System zwingend als «ungenügend» zu klassifizieren, selbst wenn deren Leistungen absolut gesehen gut sind.

Mit ihrem Vorhaben kamen die bürgerlichen Politiker in der vergangenen Wintersession des Parlaments nicht durch.

Solche forcierten Rankings, wie die Normalverteilung auch genannt wird, sind vor allem bei Arbeitnehmenden unbeliebt. Sie gelten als demotivierend und ungerecht. Das musste vor ein paar Jahren etwa die UBS erfahren, nachdem sie ein Beurteilungssystem eingeführt hatte, bei dem die Mitarbeitenden nach fixen Quoten in Leistungskategorien einzuteilen waren. Nach heftiger interner Kritik rückte die Bank schnell wieder davon ab.

Einfach für die Planung

Auch Fachleute sehen die Normalverteilung kritisch. Denn dabei würden die Mitarbeitenden in Relation zu anderen im Team bewertet, «das kann die Kooperation unterbinden», sagt Luca Geisseler von Fehr Advice, einem auf Verhaltensökonomie spezialisierten Beratungsunternehmen. «Wenn es darum geht, besser zu sein als die anderen, helfen die Leute einander nicht mehr», denn sonst riskierten sie, dass der andere besser abschneidet als sie selber. Mangelnde Kooperation sei meist nicht im Sinne der Unternehmen. Dass die Normalverteilung in der Praxis dennoch vorkomme, führt Geisseler unter anderem darauf zurück, dass das Modell einfach sei für die Planung, etwa von Boni oder Lohnsteigerungen.

Leistungsvergleiche und Rankings sind ein gängiges Mittel, um Mitarbeitende zu bewerten und gegebenenfalls zu belohnen. Auch wenn es keine schematischen Vorgaben oder Quoten gibt, besteht das Risiko, dass solche Systeme ihr Ziel, Mitarbeitende zu motivieren und zu fördern, verfehlen. Jörg Neumann vom Luzerner Beratungsbüro Neumann Zanetti und Partner zeigt dies anhand eines anderen Modells, das er aus seiner Tätigkeit kennt. Da werden Boni-Töpfe auf die einzelnen Teams verteilt, aus dem aber nur diejenigen mit einer Topbewertung etwas bekommen sollen.

«Nun geben einzelne Vorgesetzte allen in ihrem Team eine sehr gute Note, andere nur wenigen. Da die Mitarbeitenden sich untereinander austauschen, kommt das aus, und manch einer fragt sich dann, warum der andere viel besser bewertet wird als er selber.» 

Neumann hält wenig von solchen Vorgaben an die Vorgesetzten. Oft sei nicht klar, was zu bewerten ist und nach welchen Massstäben. Auch Luca Geisseler von Fehr Advice sagt, es sei eine Herausforderung, Anreizsysteme so auszugestalten, dass sie das Verhalten bewirkten, das man haben wolle. Man müsse sich bewusst sein, dass Menschen nur beschränkt rational handelten.

Fehlende Feedbackkultur

Ob mit Ranking oder ohne: Mitarbeiterbeurteilungen beruhen meist auf individuellen Zielsetzungen. Im Gespräch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden werden auch Fördermassnahmen besprochen. Personalfachleute plädieren schon lange dafür, die Beurteilung nicht auf ein jährliches Gespräch zu beschränken. Feedbacks zu Verhalten und Leistungen sollten regelmässig und zeitnah stattfinden, damit die betroffene Person sofort erfahre, wie sie dastehe, und ihr Verhalten gegebenenfalls anpassen könne, sagt Luca Geisseler.

Diese Erkenntnis sei inzwischen in vielen Unternehmen angekommen, doch mit der Umsetzung hapere es. Es fehle die nötige Feedbackkultur. «Diese lässt sich auch nicht von heute auf morgen einführen, gerade in hierarchisch strukturierten Unternehmen.» Zudem müsse klar sein, wie Feedback geschehen solle, damit es von allen akzeptiert sei, so Geisseler.

Ähnlich sieht es Experte Jörg Neumann. Die jährlichen Mitarbeitergespräche abzuschaffen, wie das einzelne Unternehmen jüngst getan haben, hält er für kritisch. Ein Verzicht verlange einen kontinuierlichen Dialog zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden, sonst riskiere man, einen allfälligen Handlungs­bedarf nicht rechtzeitig zu erkennen. Neumann verweist auf die Kündigungsstudie, die sein Unternehmen durchgeführt hat. «Diese hat gezeigt, dass vieles während des Arbeitsverhältnisses nicht an­gesprochen wird und dass es deswegen zu einer Eskalation kommen kann bis hin zu einer Kündigung.»

Erstellt: 07.01.2019, 12:14 Uhr

Grundlage für das Zeugnis 

Mitarbeitergespräche sind auch rechtlich von Bedeutung, etwa als Grundlage für das Arbeitszeugnis. Denn nur aufgrund von periodischen und schriftlich festgehaltenen Beurteilungen lasse sich ein aussagekräftiges Zeugnis erstellen, sagt Derya Avyüzen. Die Juristin schreibt ihre Dissertation an der Universität Basel zum Mitarbeitergespräch aus rechtlicher Sicht.

Mitarbeitergespräche sind im Privatrecht nicht geregelt, weshalb laut Avyüzen nicht klar ist, ob man einen Anspruch darauf habe. Auch sei umstritten, ob es zur Fürsorgepflicht von Arbeitgebenden gehöre, seine Angestellten regelmässig zu beurteilen. Klare Regelungen, Mitarbeiterbeurteilungen durchzuführen, bestünden dagegen bei öffentlich-rechtlichen Arbeitsverhältnissen sowie in verschiedenen Gesamtarbeitsverträgen. Vereinzelt sei dies auch in Einzelarbeitsverträgen vorgesehen.

Arbeitnehmende können zwar jederzeit ein Zwischenzeugnis verlangen. Dieses ist aber lediglich eine Zusammenfassung von Leistung und Verhalten aus Sicht des Arbeitgebers. Man kann dem Chef oder der Chefin kein Feedback geben, zudem enthält ein Zeugnis auch keine auf die Zukunft ausgerichteten Ziele und keine Verbesserungsideen.

Mitarbeiterbeurteilungen sind laut Avyüzen auch als Beweismittel vor Gericht einsetzbar. Wenn jemand immer gute Bewertungen bekomme und dann gekündigt werde, «können die positiven Beur­teilungen ein Indiz für eine missbräuchliche Kündigung sein.» Weiter rät sie jenen, die sich unrichtig beurteilt fühlen, dies im Mitarbeitergespräch anzusprechen und die eigene Sichtweise im Beurteilungsbogen schriftlich festzuhalten. Unterlässt man dies und stellt sich erst später bei der Kündigung auf den Standpunkt, man habe bessere Leistungen erbracht, als in der Beurteilung ausgewiesen, dann könnte das Gericht eine solche nachträgliche Kritik als unglaubwürdig erachten. (afi)

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