«Führen ohne Macht ist die Königsdisziplin»

Arbeitspsychologe Felix Frei sagt, dass sich viele Chefs vor Kontrollverlust fürchteten und deshalb die Hierarchie zementierten.

Sitzung in der Firma: Hierarchie hemmt, flexible Teamarbeit bringt Unternehmen voran. Foto: Tatiana Badaeva (Alamy)

Sitzung in der Firma: Hierarchie hemmt, flexible Teamarbeit bringt Unternehmen voran. Foto: Tatiana Badaeva (Alamy)

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Sie verkünden in Ihrem neuen Buch das Ende der Hierarchie. Erleben wir nicht vielmehr eine Renaissance der Hierarchie? Global dominante Unternehmen wie Amazon oder Facebook leben doch davon, dass starke Führungsfiguren ihren ­Willen durchsetzen.
Diese Konzerne sind in der Tat sehr erfolgreich, weil charismatische Unternehmensgründer ihre Vision autoritär durchgesetzt haben und den Weg vorgeben. Ich behaupte nicht, es gebe bald keine solchen Hierarchen mehr. Ich zeige aber, dass die meisten Unternehmen, die primär hierarchisch organisiert sind, auf Dauer schlicht zu langsam und zu wenig flexibel sind, um in der ­digitalisierten Welt von morgen eine wichtige Rolle zu spielen.

Sie raten als Berater Ihren Kunden dazu, die Hierarchie und damit die Chefpositionen abzuschaffen?
Nein, aber ich bereite sie auf ein Problem vor. Heute befinden sich die meisten Unternehmen in permanenten Reorganisationsübungen. Das ermüdet die ­Mitarbeiter enorm, ändert aber nichts daran, dass Impulse des Marktes und die Kreativität der Mitarbeiter viel zu wenig in den Unternehmensalltag einfliessen. Es geht mir nicht darum, jegliche Hierarchie komplett abzuschaffen – einen Geschäftsführer zum Beispiel braucht es schon aus rein juristischen Gründen.

Worum geht es Ihnen denn?
Es geht darum, Führung vermehrt als Rolle zu verstehen und nicht als hierarchische Position. Und zwar als eine Rolle nebst anderen. Davon ist aber wenig zu sehen. Weil sich viele Chefs vor Kontrollverlust fürchten, zementieren sie die Hierarchie, die heilige Ordnung: Führen ohne hierarchische Macht ist die Königsdisziplin, die längst nicht jeder heutige Vorgesetzte beherrscht.

Es ist ja klar, dass sich jemand, der sich über Jahrzehnte hochgearbeitet hat, nicht selber entmachten will.
Sicher. Aber es ist absurd, wenn Manager permanent Eigeninitiative und Eigenverantwortung einfordern von ihren Untergebenen, faktisch aber Unterwerfung und vorauseilenden Gehorsam erwarten. Das heutige System ist voller Widersprüche. Chefs beklagen die Unselbstständigkeit und Passivität der Mitarbeiter, entscheiden aber alles selber und deuten diesen Umstand noch als Indiz für ihre Unentbehrlichkeit.

«Es ist absurd, wenn Manager Eigeninitiative einfordern, von ihren Untergebenen faktisch aber vorauseilenden Gehorsam erwarten.»

Wie könnte man diese Widersprüche auflösen?
Es ist absurd, was manch ein Firmenchef alles selber entscheidet. Und auf der Hierarchieebene unter ihm sitzen dann Manager, die in seinem Sinne entscheiden. Wie viel ökonomischer wäre es, wenn Mitarbeiter auf allen Ebenen vor Ort und kundennah entscheiden könnten? Natürlich muss man sich über die Spielregeln und Verfahren einigen, aber ein Hauptproblem der klassisch hierarchischen Unternehmen ist, dass Führung so stark personalisiert wird. Wer entscheidet, ist dann oft wichtiger, als was entschieden wird.

Immerhin sind hierarchische Organisationen stabiler als solche mit flexiblen Projektorganisationen.
Hierarchie erzeugt Stabilität – und ist deshalb für stabile Umwelten geeignet. Unsere Welt ist aber unberechenbar ­geworden, und sie verändert sich rasend schnell. Da bringt es nichts, intern der Kontrollillusion zu huldigen. Die heutige Stabilität in den Firmen hat einen hohen Preis. Sie besteht im Wesentlichen aus einem Joint Venture zwischen oben und unten. Die Manager oben wollen ihre Privilegien behalten, Macht ausüben und ihr Ego stärken. Die Mitarbeiter unten sind froh, dass sie geführt werden und keine Verantwortung übernehmen müssen, aber gleichzeitig eine einfache Erklärung parat haben für alles, was schiefläuft: dass die da oben keine ­Ahnung haben und ihren Job schlecht ­machen.

Das klingt jetzt aber sehr holzschnittartig.
Wir reden auch von archaischen Verhaltensweisen. Die alte Wirtschaft spielt ein viel patronaleres Spiel, als sich die meisten bewusst sind. Erwachsene Menschen, die im Privatleben und in der Zivilgesellschaft viel Verantwortung übernehmen, verhalten sich bei der Arbeit nicht selten wie kleine Kinder. Sie betteln um die Aufmerksamkeit des Vorgesetzten, wollen Anerkennung erhalten, reagieren eifersüchtig auf Kollegen – da sind infantile Muster wirksam. Und die Chefs fühlen sich gleichzeitig ohnmächtig in ihrer gottväterlichen Einsamkeit, holen sich Rat bei Beratern oder Analysten und bauen die Vorschriften und Kontrollinstrumente aus, um die Illusion zu nähren, sie hätten die Sache tatsächlich im Griff.

Keine schöne Arbeitsrealität, die Sie da beschreiben.
Mündigkeit ist unteilbar. Wenn das Denken und Entscheiden einigen Wenigen vorbehalten ist, wird die Mehrheit in die Unmündigkeit gedrängt. Und die Chefs oben versuchen, mit immer grösserer Regeldichte, Mikromanagement und ausgebautem Controlling die Mitarbeiter zu steuern. Je ausgeklügelter das Regelgeflecht ist, desto anfälliger werden die Firmen für Manipulation und Betrug, weil man vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr sieht und sich niemand verantwortlich fühlt. Wenn Mitarbeiter sich nur noch in einem Korsett bewegen können, beginnen sie, das System zu unterlaufen.

Können Sie das konkretisieren?
Ein Beispiel: Ein früheres Swisscom-Konzernleitungsmitglied erzählte mir, er habe sich gewundert, als er nach seinem Ausscheiden aus der Firma als Kunde einen Swisscom-Shop betreten habe. Obwohl ausser ihm kein Kunde im Shop gewesen sei, habe er nach Bezug des Tickets gut zehn Minuten warten müssen, bis seine Nummer angezeigt worden sei. Der Kundenberater habe ihm dann freimütig erzählt, dass der erste Mitarbeiter, der am Morgen eintreffe, 30 Tickets beziehe. Das verschaffe dem Team einen gemütlichen Start in den Tag und sorge dafür, dass ihr Shop in der konzerninternen Statistik unter Aufwand pro Kunde am besten abschneide. Manager lachen gern über diese Geschichte, ohne zu erkennen, wo sie selber gerade die Regeldichte in ihrem Unternehmen erhöhen.

«Man muss sich doch fragen, warum wir heute mehr arbeiten als unsere Eltern.»

Es trifft also zu, was Berater ­Reinhard Sprenger moniert: dass viele Unternehmen sich zu stark mit sich und zu wenig mit dem Kunden befassen?
Ein grosser Teil der Energie der Angestellten und der Führungskräfte wird dafür verwendet, das System zu befriedigen. Man muss sich doch fragen, warum wir heute mehr arbeiten als unsere Eltern. 1930 prognostizierte der britische Ökonom John Maynard Keynes, in 100 Jahren müssten die Menschen nur noch 15 Stunden pro Woche arbeiten. Obwohl die Produktivität viel stärker gestiegen ist, als Keynes angenommen hatte, arbeiten viele von uns sogar noch am Abend und an den Wochenenden; die Initiative «6 Wochen Ferien für alle» hatte nicht den Hauch einer Chance. Was läuft da eigentlich falsch? Wohin versickert der ganze Produktivitätsfortschritt?

Wie lautet Ihre Antwort?
Nicht nur Unternehmen sind gefordert, ihr Menschenbild zu überdenken, sondern auch wir als Gesellschaft. Offenbar hat unsere Gesellschaft Angst vor freien Individuen, die nicht permanent arbeiten müssen. Der amerikanische Anthropologe David Graeber schreibt in seinem Buch über Bürokratie, mindestens jeder vierte Job sei sinnlos und gehöre in die Kategorie der Bullshit-Jobs. Er meint Berufsleute, die als Aufpasser agieren, andere bei der Arbeit überwachen und vermessen. Daraus erklärt sich meiner Meinung nach auch der hohe Stresslevel in der Privatwirtschaft und ebenso in der Verwaltung. Ermüdend ist nicht primär die effektive Arbeitslast, sondern das System, das sich selber reproduziert. Überspitzt gesagt: Die Leute machen einen langweiligen Job ohne klar ersichtlichen Nutzen und sind am Abend erschöpft und frustriert, weil sie damit nichts Sinnvolles bewirkt haben.

Warum gibt es so wenige Beispiele von erfolgreichen Unternehmen ohne formale Hierarchie?
Die gibt es sehr wohl. Die IT-Branche organisiert sich schon länger zunehmend agil und projektbezogen, viele Firmen machen Versuche mit dem Holacracy-Ansatz, bei dem die Autorität nicht mehr einzelnen Führungspersonen zugesprochen wird. Der frühere McKinsey-Berater Frederic Laloux schildert in seinem Buch «Reinventing Organizations» zwölf Beispiele von Unternehmen, die auf ­Hierarchie verzichten.

Was ist die Erkenntnis daraus?
Gemeinsam ist allen Firmen, dass es einen klar ersichtlichen Sinn gibt, der die Mitarbeiter leitet und motiviert. Das kann die Pflege kranker Menschen oder das Design von Webseiten sein. Dass dort jeder Verantwortung übernimmt, heisst übrigens nicht, dass immer alle einer Meinung sein müssen. Es gibt ­andere Entscheidungsregeln als Mehrheit oder Konsens. Aber die setzen eine kommunikative Reife voraus, die man in der hierarchisch organisierten Firmenwelt nicht braucht und daher auch ­selten findet.

Was also sollen gute Unternehmen tun?
Das Schlimmste ist, innovative und unternehmerische Mitarbeiter zu suchen und sie dann wie unmündige Kinder zu behandeln. Stattdessen sollte man konsequent auf Eigenverantwortung setzen: Den Sinn der Unternehmung klarmachen, Prozesse aus Kundensicht definieren, Aufgaben als flexible Netzwerke organisieren, Führung als eine wechselnde Rolle unter anderen verstehen und einer interessanten und nützlichen Tätigkeit den Vorrang geben vor einer hierarchischen Laufbahn. Unternehmen müssen von innen her beweglich werden, statt von oben dauer­reorganisiert zu werden.


Felix Frei: Hierarchie – Das Ende eines Erfolgsrezepts. Pabst Science Publishers, Lengerich 2016. 187 S., Fr. 34.95. (Tages-Anzeiger)

Erstellt: 07.10.2016, 23:18 Uhr

Felix Frei

Arbeitspsychologe

Felix Frei studierte Psychologie mit den Nebenfächern Sozialpädagogik und Informatik an der Universität Zürich. Später war er Dozent für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Abteilung für Informatik der ETH Zürich sowie an den Universitäten Basel, Bern, Bremen und Zürich. Er ist Gründer und Mitinhaber der Zürcher Unternehmensberatung AOC und Autor mehrer Managementbücher. (mmw)

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