Coop-Chef: «Wir haben in Sachen Preis einen Riesenschritt gemacht»

Coop-Chef Joos Sutter ist ein Jahr im Amt. Er erklärt, warum sich Weihnachtsverkäufe im Oktober lohnen und wieso sein Unternehmen im Gegensatz zur Migros weniger auf den Genossenschaftsbonus setzt: «Wir wollen uns durch Leistung profilieren.»

Joos Sutter am Coop-Hauptsitz in Basel:  «Wir setzen mit Nachhaltigkeit und Vielfalt auf zwei Themen, bei denen ein Discounter nicht mithalten kann.»

Joos Sutter am Coop-Hauptsitz in Basel: «Wir setzen mit Nachhaltigkeit und Vielfalt auf zwei Themen, bei denen ein Discounter nicht mithalten kann.» Bild: Henry Muchenberger

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Herr Sutter, was denken Sie, wenn Sie eine Coop-Filiale betreten und überall Weihnachtsgebäck sehen?
Als Händler versuchen wir, die Kundenwünsche bestmöglich zu erfüllen. Und so denke ich: Wer früh Weihnachtsspezialitäten kaufen möchte, kann das bei uns tun. Wer sich erst später eindecken will, wartet.

Man hat den Eindruck, dass der Weihnachtsverkauf jedes Jahr früher beginnt. Viele ärgern sich darüber.
Ich werde seit 10 Jahren gefragt, ob wir früher Festtagssartikel ins Sortiment aufnehmen. Aber es läuft jedes Jahr gleich. Wir haben eine Million Kunden pro Tag. Wenn sich die Mehrheit ärgern würde, würden wir keine Weihnachtssachen präsentieren. Die Verkaufszahlen zeigen, dass es ein Kundenbedürfnis gibt.

Nun will Coop noch genauer wissen, was der einzelne Kunde einkauft. Das Management hat beschlossen, wie die Migros die Warenkörbe zu analysieren. Was verspricht man sich davon?
In der heutigen Zeit wird viel elektronische Werbung verschickt. Wenn Sie keine Anhaltspunkte haben, was jemand will, überschwemmen Sie ihn mit Mails. Dank genauen Analysen können wir nun gezielte, für den Kunden interessante Angebote machen.

Coop verzichtete lange darauf, die Supercard zu nutzen, um die Einkäufe der Kunden auszuwerten. Wieso der Meinungsumschwung?
Es gab zwei Gründe für unsere Zurückhaltung. Einerseits war die Technologie bis vor ein paar Jahren noch nicht so ausgefeilt, um den Kunden wirklich individuelle Angebote machen zu können. Zweitens hat sich das Kaufverhalten und der Umgang mit Daten enorm verändert. Wenn Sie heute im Internet Musik herunterladen, dann akzeptieren Sie die allgemeinen Geschäftsbedingungen wahrscheinlich, ohne viel zu überlegen. Eine Umfrage hat auch gezeigt, dass 75 Prozent unserer Kunden ohnehin schon dachten, wir machten Warenkorbanalysen. Wir haben uns also dem Zeitgeist angepasst.

Wie weit sind Sie bei einem anderen digitalen Projekt: dem Zahlen mit dem Handy?
Im St.-Anna-Hof in Zürich und im Coop Südpark am Bahnhof Basel testen wir, wie das Bezahlen mit dem Handy funktioniert. Die Abläufe müssen reibungslos klappen, bevor wir eine neue Technologie landesweit einführen. Wir haben insgesamt 1600 Filialen; eine Umstellung wäre also ein riesiger Aufwand, der sich kommerziell lohnen und einen klaren Kundennutzen schaffen muss. Die Testphase läuft bis Anfang nächsten Jahres. Sofern wir dann so weit sind, entscheiden wir. Je nachdem müssen wir die Testphase verlängern.

Coop widmet sich auch technischen Problemen. Etwa unter dem Titel «Easy-to-open». Was planen Sie genau?
Heute gibt es sehr viele ältere Menschen. Sie haben manchmal Mühe mit Verpackungen. Zum Beispiel schaffen sie es kaum, die Folie bei Trockenfleischverpackungen abzuziehen. Zusammen mit dem Fraunhofer-Institut für Verfahrenstechnik und Verpackung aus Dresden und der Schulthess-Klinik in Zürich untersuchen wir, mit welchen Bewegungen ältere Menschen Mühe haben. Dann schauen wir, wie wir die Verpackungen unserer Eigenmarkenartikel verbessern könnten. Damit übernehmen wir eine Pionierrolle.

Ein Thema, das alle Kunden beschäftigt, sind die Preise. Werden weitere Markenprodukte aus dem Euroraum billiger?
Grundsätzlich ja. Intensive Verhandlungen laufen. Wie sich die Preise der Rohstoffe verändern und damit auch die Verkaufspreise, ist aber schwer abschätzbar.

Wie stark belastet Sie der Einkaufstourismus ins nahe Ausland?
Der Einkaufstourismus ist zu einer festen Grösse im Detailhandel geworden. Wir müssen und werden uns ihm stellen. Wichtig ist, dass die Politik die Rahmenbedingungen so anpasst, dass wir mithalten können.

Wie müssten die Rahmenbedingungen denn aussehen?
Die Interessengemeinschaft Detailhandel Schweiz, bei der neben anderen Migros, Manor und wir dabei sind, wünscht sich unter anderem flexiblere Öffnungszeiten. Im Tessin beispielsweise sieht man die Auswirkungen der heutigen Restriktionen gut. In Italien können die Konsumenten 24 Stunden am Tag einkaufen. Das spüren wir. Eine einheitliche Regelung für die ganze Schweiz wäre gut, wobei wir aber keine Rund-um-die-Uhr-Öffnung wie im Ausland anstreben. Und letzten Endes soll natürlich das Schweizervolk sagen, was es will.

Fühlen Sie sich von der Politik im Stich gelassen?
Der Detailhandel hat volkswirtschaftlich eine enorme Bedeutung. Das geht manchmal vergessen. Nur schon die vielen Läden, die wir bauen, bringen Arbeit für Bauarbeiter, Elektriker und viele andere. Man sagt, dass pro Milliarde Franken, die ennet der Grenze eingekauft wird, 2000 Arbeitsplätze in der Schweiz gefährdet sind. Davon hört man kaum. Vielleicht auch, weil wir keine Lobbyisten in Bern haben.

Keinen einzigen?
Nein. Wir wollen unser Geld nicht für Lobbyisten ausgeben, sondern für den Konsumenten.

Wenn sich nichts ändert, drohen dann weitere Filialschliessungen in Grenz- und Ferienregionen?
Nein, Schliessungen hatten wir bislang keine und das ist auch nicht geplant. Wir verdienen auf 100 Franken Umsatz unter dem Strich 1.60 Franken. Damit bewegen wir uns in einem harten Umfeld. Aber es kann nicht das Ziel sein, Filialen zu schliessen, um dieses Niveau zu halten.

In der Schweiz breiten sich die deutschen Discounter Aldi und Lidl immer weiter aus. Wie problematisch ist das für Coop?
Wir setzen mit Nachhaltigkeit und Vielfalt auf zwei Themen, bei denen ein Discounter nicht mithalten kann. Zudem sind wir punkto Preis absolut wettbewerbsfähig. Deshalb ist unsere Kundschaft uns treu geblieben. Aber klar, jeder Baum wirft einen Schatten. Der Markt als Ganzes ist ja nicht grösser geworden. Der Druck hat zugenommen.

Leidet Ihr Umweltengagement darunter?

Wir profilieren uns über die Nachhaltigkeit, das wird auch so bleiben. Die Zahlen zeigen, dass wir bei den nachhaltigen Produkten dieses Jahr nominell zugelegt haben – entgegen dem allgemeinen Markttrend. Auch die Loyalität der Kunden ist in diesem Segment stark. Es wäre falsch, bei unserer grössten Stärke zu sparen. Die Kunden trauen unseren Bioprodukten und schätzen sie – und sind bereit, auch den Mehrwert zu zahlen.

Auf Anfang 2011 hat Coop den Gastrogrosshändler Transgourmet gekauft. Wollen Sie durch Zukäufe weiter wachsen?
Der Schweizer Markt ist mehr oder weniger gesättigt. Transgourmet gibt uns nun eine gute Basis, um im Ausland zu expandieren. Der Kauf brachte uns rund 40 Prozent mehr Umsatz. Eine solche Grossakquisition ist derzeit nicht mehr geplant. Grundsätzlich beobachten wir aber natürlich nach wie vor den Markt.

2012 ist das Jahr der Genossenschaften. Die Migros nutzt dies, um kräftig die Werbetrommel zu rühren. Wieso Coop nicht?
Wir wollen uns durch Leistung profilieren. Wir reden lieber über unsere Produkte, die vorne im Laden stehen, und über die Geschichten und Menschen, die hinter ihnen stehen. Die Qualität und die nachhaltigen Produktionsbedingungen sollen im Zentrum stehen.

Die Kunden haben gemäss Umfragen das Gefühl, Coop sei teurer als die Migros.
Wir vergleichen immer wieder eins zu eins Produkte. Im September waren wir beispielsweise bei über 2000 Produkten im Schnitt 0,4 Prozent günstiger als die Migros. Die Preiswahrnehmung bei den Kunden verändert sich in der Tat aber nur sehr langsam.

Ärgert Sie das?
Wir müssen mit den Tatsachen richtig umgehen. Wir haben in Sachen Preis einen riesen Schritt gemacht und sehen, dass auch in der Wahrnehmung der Kundschaft der Preisabstand kleiner geworden ist.

Kaufen Sie auch manchmal in der Migros ein?
Nein. Ich bin ein Coop-Kind. Meine Mutter leitete einen Konsumladen in Thusis. Ich gehe höchstens in die Migros-Läden, um mich umzuschauen.

Erstellt: 19.10.2012, 13:30 Uhr

Zur Person

Joos Sutter ist seit September 2011 an der Spitze von Coop. Der 48-Jährige ist in Thusis GR aufgewachsen und studierte Wirtschaftswissenschaften. Sutter arbeitet seit 16 Jahren im Dienste von Coop: Er wechselte 1996 von Coopers&Lybrand zur Import-Parfumerie, drei Jahre später zur Coop-Tochter Interdiscount.
Seit 2010 gehört Sutter der Coop-Geschäftsleitung an. Als Leiter der Direktion Trading trug er die Verantwortung für die Coop-City-Warenhäuser, den «Bau+Hobby»-Kanal sowie Fachformate wie Interdiscount oder Fust. Sutter ist verheiratet, hat drei Söhne und wohnt in Schüpfen. Seine Hobbys sind Wandern, Fischen und Pilzesammeln. (rag)

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