«Das ist jetzt genau so eine Bemerkung, die uns frustriert»

Im Interview macht CS-Chef Brady Dougan klar, dass er genug hat von neuen Vorschriften. Und er widerspricht Skeptikern, die sich vor einer weiteren Grossbankenrettung fürchten.

«In meinem Job muss ich Kritik einfach ertragen können»: Credit-Suisse-Chef Brady Dougan.

«In meinem Job muss ich Kritik einfach ertragen können»: Credit-Suisse-Chef Brady Dougan. Bild: Keystone

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Herr Dougan, die Verhaftung des ehemaligen UBS-Managers Raoul Weil vor drei Wochen in Bologna wirft ein Schlaglicht auf die eingeschränkte Bewegungsfreiheit von Schweizer Bankmanagern. Wie geht man bei der Credit Suisse mit diesem Problem um?
Das Einzige, was wir tun können im Interesse unserer Mitarbeiter, ist, diese Probleme möglichst rasch zu bereinigen. Wir tun von unserer Seite das Möglichste.

Unternimmt die Credit Suisse genug für die Rechtssicherheit ihrer Mitarbeiter, die in der Vergangenheit einfach die Geschäftspolitik der Bank ausgeführt haben und sich dabei der Beihilfe zum Steuerbetrug schuldig gemacht haben?
Wir haben grosse Mengen an Daten an das Department of Justice (DOJ) geliefert, darunter auch Dokumente, die Mitarbeiternamen enthalten. Die Schweizer Behörden haben uns angehalten, diese Mitarbeiter in Kenntnis zu setzen. Ich glaube, unsere offensive Informationspolitik gegenüber dem DOJ ist auch im Interesse dieser Mitarbeiter, obschon ich weiss, dass das manche nicht verstehen oder nicht damit einverstanden sind. Aber es ist nötig, um die Sache zu bereinigen.

Wie ist die Stimmung unter den Mitarbeitern der Bank? Neben diesen rechtlichen Problemen müssen sie auch noch eine Menge Kosten einsparen.
Die Zeiten sind nicht leicht, und die Stimmung hat gelitten. Aber wir haben kürzlich eine Mitarbeiterumfrage gemacht, und die Stimmung ist über alles gesehen gar nicht so schlecht. Doch es gibt natürlich Bereiche wie die Informatik oder auch das Private Banking, das in der Mitte eines grossen Kostensenkungsprogramms steckt, wo die Leute weniger zufrieden sind als früher.

Wie fühlen Sie sich selber als amerikanischer CEO einer Schweizer Grossbank? Erleben Sie die Spannungen zwischen den beiden Ländern? Man spürt einen gewissen Nationalismus in der Schweiz, speziell in Bezug auf Amerikaner.
Ich würde nicht von Nationalismus sprechen. Aber die Abteilungen vergleichen sich über die Landesgrenzen hinweg. Und es ist naheliegend, dass sich zum Beispiel in Zürich jemand in der Informatik darüber aufregt, wenn seine Abteilung vermeintlich mehr sparen muss als jene in einem anderen Land. Diese Gefühle gibt es, auch zwischen den Mitarbeitern im Private Banking, Investmentbanking und Asset Management. Da können schon Misstöne fallen.

Und Sie selber?
In meinem Job muss ich Kritik einfach ertragen können. Ich muss für jede Entscheidung, die ich treffe, irgendwo Kritik einstecken, entweder von aussen oder von innen. Aber davon darf ich mich nicht beirren lassen. Wir müssen für das Unternehmen die richtige Richtung festlegen und diesen Weg gehen.

Sie wurden mit einer Bonuszahlung von 70 Millionen Franken im Jahr 2010 mit einem Schlag berühmt. Der frühere Präsident, Walter Kielholz, sprach kürzlich am Schweizer Fernsehen von einer Fehlentscheidung. Sehen Sie das ebenso?
Es ist klar, dass man ein solches Entschädigungspaket heutzutage vermeiden sollte.

Ist es denn nur heute ein Fehler, weil die Schweiz in zehn Tagen über die 1:12-Initiative abstimmt, oder war es auch damals ein Fehler?
Sie müssen sehen, das Paket geht auf das Jahr 2004 zurück, und es entsprach in vielerlei Hinsicht dem, was auch die Bankaufsicht als gute Praxis erachtet hatte. Eine sehr lange Laufzeit, gleich gerichtete Interessen mit den Aktionären, Abhängigkeit von der langfristigen Leistung der Bank und andere Dinge. Aber natürlich, wenn Sie mich heute fragen, ob wir den Maximalbetrag hätten begrenzen sollen oder die finanzielle Hebelwirkung des Programms reduzieren müssen, dann sage ich Ihnen: Ja, das hätten wir tun müssen. Das haben wir bei den neuen Modellen auch angepasst, lange bevor die 1:12-Initiative lanciert wurde.

Sie sind nun seit sieben Jahren Chef der Credit Suisse. Wie fühlt man sich in dieser Stellung – auch im Vergleich zu damals?
Natürlich gibt es viele Leute, die sagen, das Timing meiner Ernennung zum CEO einer grossen internationalen Bank im Mai 2007, drei Monate vor Ausbruch der Finanzkrise, war nicht sehr glücklich. Man kann das in der Tat negativ sehen. Ich selber stelle aber fest, dass es in den vergangenen Jahren neben den vielen Herausforderungen auch viele neue Opportunitäten gegeben hat.

Die da wären?
Jeder CEO bekam seine Chancen, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Und für jene, die das taten, ging die Sache ja auch ziemlich gut aus. Wer hingegen die falschen Entscheidungen traf, musste in vielen Fällen einen hohen Preis bezahlen. Es war also einerseits eine schwierige, herausforderungsreiche Zeit, in der alle Fehler gemacht haben, auch wir. Andererseits darf ich für die Credit Suisse in Anspruch nehmen, dass wir auch vieles richtig gemacht haben. Und das ist eine Genugtuung für mich.

Der Eindruck ist aber, dass Sie als Kapitän den Kurs des Schiffes kaum mehr selber bestimmen, sondern, getrieben von Regulatoren, Politik und Justiz, nur noch versuchen, nicht auf Grund zu laufen.
Es ist interessant, dass Sie das sagen. Wir haben ja im Zusammenhang mit der Veröffentlichung unserer Geschäftszahlen zum dritten Quartal die Schaffung von zwei neuen Unternehmenseinheiten zur Abwicklung nicht strategischer Geschäftsaktivitäten bekannt gegeben. Wir haben das getan, um genau diesem von Ihnen beschriebenen Phänomen zuvorzukommen.

Was ändert sich denn konkret, wenn Sie im Organigramm zwei neue Kästchen einzeichnen?
Ich finde, wir haben strategisch gute Arbeit geleistet. Wir haben uns frühzeitig entschieden, welche Geschäftsfelder wir aufgeben wollen und welche nicht. Ich glaube, dass uns die beiden neuen Einheiten helfen werden, diese Leistung besser zu zeigen. Wir können die guten Wachstums­pers­pektiven der verbleibenden strategischen Geschäfte stärker herausstellen und uns endlich wieder auf Wachstum und Expansion fokussieren, insbesondere im Bereich Private Banking und Vermögensverwaltung.

Man könnte Ihre Idee mit den nicht strategischen Einheiten auch als Marketing-Gag sehen. Sie helfen Ihnen, den Investoren schönere Zahlen zu präsentieren.
Kann sein, dass das einige zynische Beobachter so sehen. Wir finden, es schafft Transparenz und gibt den Investoren Verbindlichkeit darüber, wo wir unsere Prioritäten setzen.

Sie haben die Ankündigung der organisatorischen Neuerung mit der Veröffentlichung eines schlechten Quartalsergebnisses verbunden. Das weckt doch den Verdacht, dass Sie etwas vertuschen wollen.
Die Leute gibt es bestimmt, die nun behaupten, wir hätten die Restrukturierung von unserem Rates-Business (Geschäft mit Zinsprodukten, Anm. d. Red.) nur angekündigt, um die Investoren zu beruhigen. Die Wahrheit ist, dass jetzt der richtige Zeitpunkt ist, das Geschäft zu restrukturieren. Es gibt regulatorische Veränderungen, die uns diese Massnahme aufzwingen, und wir gehören auch in diesem spezifischen Gebiet zu den ersten Adressen, die konkret Hand anlegen. Ein immer grösserer Teil der Zinsprodukte muss über die Börsen gehandelt werden. Mit diesem Zwang zur Standardisierung hat sich das Geschäft völlig verändert.

War das Quartalsergebnis denn nicht schlecht genug, um eine Restrukturierung zu rechtfertigen?
Sicher haben wir ein enttäuschendes Quartalsergebnis abgeliefert. Es war aber auch ein generell schwieriges Quartal. Das konnten Sie bei den anderen europäischen Grossbanken auch sehen. Aber ich führe die Bank nicht mit einer Quartalsoptik. Die längerfristige Perspektive ist wichtiger.

Etwas improvisiert wirkt trotzdem auch der im jüngsten Quartalsbericht angekündigte strategische Schwenk von der Investmentbank zum Private Banking.
Das ist jetzt genau so eine Bemerkung, die uns frustriert. Wir haben unsere Strategie doch klar und konsistent kommuniziert. Wir reden seit den Kapitalmassnahmen im Sommer 2012, also seit eineinhalb Jahren, davon, dass wir unsere beiden Divisionen kapitalmässig gleich aufstellen wollen. Was wir im Quartals­bericht sagen, ist nichts anderes.

Vielleicht liegt Ihr Problem darin, dass es viele Leute gibt, die Ihre Strategie mit der starken Investmentbank nicht mögen.
Sie haben recht, es gibt Investoren und vor allem auch Konkurrenten, die uns am liebsten ganz aus dem Investmentbanking aussteigen sehen würden. Diese Meinung kann man vertreten. Aber wir glauben eben nicht, dass dies der beste Weg ist, um den Aktionärsnutzen der Bank zu optimieren. Sie werden mich jetzt als Nächstes fragen, wie es um unseren Aktienkurs steht. Richtig?

Ich hatte eine andere Idee, aber bitte, legen Sie los.
Die Credit-Suisse-Aktien sind in diesem Jahr besser gelaufen als die Titel der meisten unserer Konkurrenten. Und das zeigt, dass die Mehrheit unserer Aktionäre unsere Strategie unterstützt.

Seit Ihrer Ankunft als CEO im Mai 2007 sind die Aktien der Credit Suisse um mehr als 70 Prozent gefallen. Das ist ziemlich genau gleich viel, wie die UBS-Titel verloren haben.
Über diesen Zeitraum hat fast jede Finanzaktie viel verloren. Wenn Sie wissen wollen, wie unsere Aktionäre hier und jetzt zur Credit Suisse und unserer Strategie stehen, dann müssen Sie fairerweise einen kürzeren Vergleichszeitraum nehmen – zum Beispiel seit Anfang Jahr oder eben seit Sommer 2012, als wir unsere Kapitalerhöhung durchgeführt haben.

Aber die UBS musste vom Staat gerettet werden, die Credit Suisse nicht, und diesen Unterschied honoriert die Börse nicht. Warum nicht?
Das ist eine komplexe Diskussion. Performancevergleiche zwischen Aktien sind nicht trivial, vor allem dann nicht, wenn sie so weit in die Vergangenheit zurückgehen, wie Sie es tun. Dann vergleicht man Dinge, die man so gar nicht vergleichen kann, bei den meisten Banken haben seit 2007 das Management und damit auch die Strategien gewechselt. Bei der UBS gleich mehrmals. Und im Vergleich zur UBS gibt es auch den Unterschied, dass wir immer eine Dividende ausgeschüttet haben. Wenn Sie nur die Aktienkursentwicklung vergleichen, geht dieser wichtige Aspekt unter.

Die UBS war 2009 komplett destabilisiert, die Kunden liefen scharenweise davon. Die Credit Suisse stand im Vergleich hervorragend da. Sie hatten die Chance, die Nummer eins in der Schweiz zu werden. Warum haben Sie sie verpasst?
Die UBS ist Ende der 1990er-Jahre aus der Fusion der Nummer 1 und Nummer 3 im Schweizer Markt hervorgegangen. Diesen Abstand, der sich rein an der Grösse orientiert, aufzuholen, ergibt weder für den Kunden noch für den Aktionär Sinn. Wir haben stets die Position vertreten, dass es gut ist für die Schweiz, zwei Grossbanken zu haben, auch dann, als es der UBS besonders schlecht ging. Aber unser Private Banking hat seit 2008 neue Kundengelder im Umfang von gegen 200 Milliarden Franken erhalten. Ich glaube nicht, dass irgendein Konkurrent nur schon in die Nähe dieser Zahl kommt. Wir haben also viel Marktanteil gewonnen.

Bis vor etwa zwei Jahren hatte die Credit Suisse noch eine auffallend gute Presse, vor allem im Vergleich mit der UBS, die mit Oswald Grübel in der Schweiz immer wieder aneckte. Warum hat sich das geändert?
Das sollten doch Sie mir erklären können.

Herr Grübel stellte sich gegenüber der Politik und den Behörden gerne quer, wenn es um die Verschärfung aufsichtsrechtlicher Aspekte ging. Die Credit Suisse gab den folgsamen Musterknaben. Aber dieses Image scheint man Ihnen nicht mehr abzunehmen.
Wir haben versucht, konstruktiv im Regulierungsprozess mitzuarbeiten, und das tun wir heute immer noch. Wir haben die Schaffung neuer Kapitalinstrumente und Konzepte unterstützt, mit deren Hilfe auch die Gläubiger in die Pflicht genommen werden können, um Banken im Krisenfall vor dem Konkurs zu bewahren. Wir finden auch, dass es richtig ist, alles zu tun, damit die Steuerzahler nie mehr in die Situation kommen können, einer privaten Geschäftsbank aus der Patsche helfen zu müssen. Ich finde, wir sind sehr konsistent in diesen Fragen.

Die Schweiz und viele andere Länder haben Gesetze geschaffen, um die Kapitalstärke der Banken zu erhöhen. Doch der zugrundeliegende Ansatz, bei dem die Banken ihren Eigenkapitalbedarf je nach Risiko der eingegangenen Geschäfte zum Teil selber bestimmen können, gerät zunehmend in die Kritik. Ist das berechtigt?
Es gibt keinen einzelnen Ansatz, der dem berechtigten Bedürfnis nach Sicherheit gerecht werden kann. Der Ansatz, dass wir unsere Geschäfte in unterschiedliche Risikoklassen einteilen und dafür auch unterschiedlich viel Eigenkapital vorhalten müssen, ist nur einer davon. Es gibt aber auch andere Parameter wie die Leverage-­Ratio (Eigenkapitalquote gemessen an der nicht nach Risiken gewichteten Bilanz, Anm. d. Red.), auf die zurzeit die ganze Industrie fokussiert. Daneben gibt es noch viele andere Bestimmungsgrössen für die Sicherheit einer Bank. Dazu gehört die Refinanzierungsstruktur. Ein grosses Problem vieler Banken in der Krise war, dass sie Gelder mit einer nur kurzfristigen Verfügbarkeit längerfristig ausgeliehen hatten. Das führte zu enormen Problemen. Was man ebenfalls sehen muss, sind die neuen Formen von verlustabsorbierendem Fremdkapital, über die wir schon gesprochen haben und welche die Sicherheit einer Bank erhöhen. Man sollte die Dinge nicht einzeln, sondern in ihrer Gesamtheit betrachten.

Aber Sie sagen selber, die ganze Industrie schaue zurzeit auf die Leverage- Ratio. Sind die anderen Konzepte zu kompliziert oder allzu anfällig für Manipulationen?
Niemand wird behaupten, dass die Leverage-Ratio die einzig richtige Messgrösse darstellt. Es kann hier ebenso Verzerrungen geben wie bei der modellbasierten Risikogewichtung von Krediten und anderen Aktiven. Würde man den Banken nur eine Leverage-Ratio auferlegen, hätten diese alles Interesse daran, riskantere Geschäfte mit höheren Renditen zu tätigen. Damit wäre aber niemandem gedient.

Die Schweizer Finanzministerin Eveline Widmer-Schlumpf sagte erst kürzlich, sie erachte die Leverage-Ratio der Grossbanken als zu gering. Sie provozierte damit einen spektakulären Aktienkurseinbruch an der Börse. Ist das nicht ein Zeichen anhaltend grosser Verunsicherung?
Ich vermute, Frau Widmer-Schlumpf ging es im Grunde darum, klarzustellen, dass alles unternommen werden muss, damit die Steuerzahler nie helfen müssen, eine Bank zu retten. Damit sind wir auch hundertprozentig einverstanden. Mir ist aber auch wichtig, dass man sieht, wie viel wir schon unternommen haben. Wir werden den Anforderungen des «Too big to fail Gesetzes» in den meisten Belangen fünf Jahre zum Voraus gerecht, und die Umsetzung von Konzepten zur Einbindung der Gläubiger bei potenziellen Sanierungsmassnahmen ist ebenfalls weit fortgeschritten und schafft zusätzliche Sicherheit.

Was erwarten Sie, werden die Kapitalvorschriften für die Banken weiter verschärft werden?
Es wurde bereits sehr, sehr viel gemacht. Sowohl in der Schweiz wie auch auf internationaler Ebene. Die Wahrscheinlichkeit, dass die Steuerzahler noch einmal eine Grossbank retten müssen, liegt sehr nahe bei null. Die Diskussionen, ob noch mehr geschehen muss, werden anderweitig geführt. Für die Credit Suisse darf ich in Anspruch nehmen, dass wir keine Staatshilfe benötigten und nach der Finanzkrise nicht zu jenen Banken gehörten, die sagten, alles kann weitergehen wie bisher, lasst uns in Ruhe. Wir haben die Notwendigkeit einer neuen Regulierung eingesehen und konstruktiv daran mitgearbeitet …

… aber jetzt reichts. Genug ist genug. Ist es das, was Sie uns nun sagen wollen?
Wenn das Ziel darin besteht, dass die Steuerzahler nie mehr in die Lage kommen sollen, eine Bank retten zu müssen, dann finden wir, dass die Voraussetzungen dafür jetzt erfüllt sind. Es ist wichtig, dass auch die Politik dies anerkennt.

Sie sind seit 1990 für die Credit Suisse tätig. Haben Sie nie Offerten von der Konkurrenz erhalten?
Für mich kam ein Wechsel gar nie wirklich in Betracht. Ich bin loyal zur Bank und loyal zu den Leuten, mit denen ich arbeite. Die Vorstellung, wegzugehen, ist nicht schön, wenn man mit jemandem lange Zeit gut zusammengearbeitet hat.

Viele Bankmanager haben in den vergangenen Jahren zu Hedge-Funds gewechselt. Da kann man mehr verdienen, und es gibt keine öffentliche Kontrolle, wie das bei Ihrem Lohn der Fall ist. War das nie eine Option für Sie?
Darüber habe ich noch nie gross nachgedacht. Ich bin auch ganz auf meine jetzige Arbeit konzentriert.

Sprechen wir noch über die offenen Rechtsstreitigkeiten, wie sie alle Grossbanken derzeit mehr oder weniger intensiv beschäftigen. Wie geht die Credit Suisse damit um?
Wir versuchen natürlich primär, Probleme zu vermeiden. Das gelingt uns ja auch nicht schlecht. So haben wir auch keine Hinweise, dass wir in Zusammenhang mit der Festsetzung des Liborzinssatzes materiell betroffen sind. Wenn sich unsere Auffassung nicht mit jener einer Behörde oder eines Privatklägers deckt, dann versuchen wir, das Problem im besten Interesse unserer Aktionäre zu lösen, das kann ebenso gut ein aussergerichtlicher Vergleich wie ein gerichtliches Verfahren sein.

Die Credit Suisse muss sich in Amerika gegen Klagen im Geschäft mit verbrieften Hypotheken wehren. Was können Sie uns über den Stand dieser Prozesse sagen?
Wir denken und hoffen natürlich, nachweisen zu können, dass wir in der fraglichen Zeit verantwortungsvoll gehandelt haben. Wir haben 2006 die den Verbriefungen zugrunde liegenden Hypotheken genau unter die Lupe genommen, zu einer Zeit, als sich die Kreditqualität zu verschlechtern begann. In dieser Hinsicht haben wir die Interessen unserer Kunden wahrgenommen. Aber es gibt offene Streitpunkte. Der wichtigste ist jener mit den grossen Agenturen, welche die staatlich geförderte Hypothekenfinanzierung betreiben.

Mit welchen Gefühlen sehen Sie der Lösung des amerikanischen Steuerstreits entgegen?
Wir tun, was wir können. Und die jüngste Regierungsvereinbarung zwischen der Schweiz und Amerika bedeutet einen Schritt hin zu einer Beilegung der Angelegenheit. Aber es ist für mich unmöglich zu sagen, wann es zu einer Lösung kommt.

Steht die Expansion der Bank in neuen, wenig transparenten Märkten wie Russland oder China nicht im Widerspruch zu Ihren Anstrengungen, aus den alten Industrieländern nur noch steuer- ehrliche Kunden anzunehmen?
Das sehe ich nicht so. Im Steuerbereich ist die Ausgangslage von Land zu Land verschieden. In Amerika stellt das neue Fatca-Regime sicher, dass wir gar keine steuerunehrlichen Kunden aus diesem Land mehr haben können. In anderen Regionen müssen wir dies selber sicherstellen, und das tun wir auch.

Erstellt: 12.11.2013, 07:33 Uhr

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