Die Betrugsgesellschaft

VW. UBS. Fifa. Überall Betrugsskandale. Ist die Wirtschaftselite korrupt? Und wenn ja, warum? Und was wäre zu tun?

VW-Chef Winterkorn prüfte alles: Lack, Fugen, Motoren. Nur die Software nicht. Foto: Keystone

VW-Chef Winterkorn prüfte alles: Lack, Fugen, Motoren. Nur die Software nicht. Foto: Keystone

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Eigentlich war seine Biografie geschrieben: Martin Winterkorn war der Mann, der den Machtkampf bei VW gewann. Der Mann, der als Ingenieur ein Weltreich mit einem Messkoffer regierte: Wehe, wenn er bei einer Inspektion zwei Millimeter zu viel Lack auf den Autos fand. Und er war der Mann, der VW endlich zur weltgrössten Autofirma gemacht hatte.

Das ist nur Wochen her. Heute gleicht sein Lebenslauf eher einer komischen Kolumne, etwa der von Hans Zippert in der «Welt»:

Der frühere VW-Chef Martin Winterkorn hat innerhalb des Konzerns paramilitärische Strukturen aufgebaut. Ein Nachrichtenmagazin bezeichnete das System als «Nordkorea minus Arbeitslager». Winterkorn musste entweder mit «Geliebter Führer der Belegschaft» oder «Viel Geliebter Führer der Belegschaft» angeredet werden. Eigentlich plante er, seinen Namen in Kim Jong-korn umzuändern und diplomatische Beziehungen mit China aufzunehmen. Bis zum Erreichen dieser Ziele arbeitete er intensiv daran, den Konzern von der Aussenwelt abzuschotten. Die Arbeiter sollten das Betriebsgelände nicht mehr verlassen dürfen. Dafür wollte Winterkorn das Territorium des Landes Niedersachsen aufkaufen und mit Stacheldraht einzäunen lassen. Finanzieren wollte es das mit den Millionen, die er durch die betrügerische Software eingespart hatte. Feindliche Autokonzerne wie BMW, Opel oder Mercedes wollte er aus der Luft angreifen. Quellen zufolge soll Winterkorn seit Jahren an einer Atombombe mit Dieselantrieb gearbeitet haben.

Wie Winterkorn erwischt es überall gestandene Leute. Als in Zürich der Anwalt Jörg Rappold starb, sprachen die Nachrufe vom «liberalen Gewissen der FDP» und einem «geborenen Gentleman». Bis herauskam, dass er sich das Leben genommen hatte: Er hatte die Millionen einer Familienfreundin veruntreut. Seitdem ist sein Name gelöscht: bei seiner Kanzlei und von allen liberalen Websites.

Auf dem Bankenplatz Zürich fielen die Köpfe dutzendweise. Der Konkurs der Swissair zwang die halbe Wirtschaftselite des Landes statt zur Lektüre von Bilanzen zur Lektüre von Gerichtsakten. Kempinski verklagt ihren Schweizer Ex-Boss auf Diebstahl von sechs Millionen Franken. Und Fifa wie DFB beschäftigen nicht mehr die Sportpresse, sondern die Polizei.

Die Geschichte hat etwas Gespenstisches: Ein Ereignis dreht einen erfolgreichen Lebenslauf ins Gegenteil. Es ist, als würde den Chefs über Nacht das Gesicht radiert. Die früheren Verdienste sind vergangen, so, als hätten sie nie existiert. Es ist eine Geschichte, die eigentlich nur auf einen einzigen Typ Mensch passt: auf Betrüger.

Misserfolg und Verbrechen

Nur: Stimmt das? Sind die Chefetagen tatsächlich von Betrügern durchsetzt? Und wenn ja, warum?

Auf den ersten Blick stimmt das durchaus: Forensische Institute veröffentlichen seit Jahren Statistiken, dass die Kriminalität in Schweizer Unternehmen dort blüht, wo die Gelegenheit sie düngt: in den Chefetagen.

Auf den zweiten Blick ist die Sache komplizierter. Oft bleiben die Ursachen bei Skandalen meist ziemlich komplex: Im VW-Konzern etwa wurde noch nicht ansatzweise geklärt, wer wann wie die Betrugssoftware für 11 Millionen Dieselautos installierte. Klar, es wäre ein Wunder, wenn ausgerechnet Winterkorn, der jede Mücke kannte, ausgerechnet vom Elefanten nichts gewusst haben sollte. Nur, fest steht nichts.

Auffällig oft werden Skandale als persönliches Verbrechen beschrieben – als bewusste Tat einzelner entschlossener Bösewichte. Doch hat die Geschichte meist zwei Haken: 1. Der Übergang von Betrug und Misserfolg ist fliessend. 2. Die Täter handelten oft weit weniger als Einzeltäter denn als Mitglied einer Kaste.

Kweku Adoboli, der UBS-Händler, der mittels eines versteckten Kontos über zwei Milliarden verspekulierte (und zwischenzeitlich genug, um die ganze UBS zu kippen), sagte vor Gericht unter Tränen: «Die UBS war meine Familie, und alles, was ich getan habe, war für sie.» Er hatte an seinen Verlusten derart geschuftet, dass er sogar das Begräbnis seiner Grossmutter verpasste. Und er hatte Grund anzunehmen, dass die Bank sein Gambeln schätzte: Als er am Anfang seiner Karriere sechs Millionen Gewinn gemacht hatte und seinem Chef das geheime Konto gestand, sagte der: «Danke für die Information. Gut gemacht!»

In der Tat sagt die Theorie, dass es sich bei Konzernkatastrophen selten um Einzeltäter handelt, sondern um eine schrittweise Veränderung der Firmenkultur. Als die Raumfähre Challenger 1986 explodierte, war die Ursache schnell klar: schadhafte Dichtungsringe. Die Ursache der Ursache war aber eine völlig andere. Über Jahre hatten die Techniker von Übung zu Übung das tolerierbare Risiko etwas weiter hochgeschraubt: auch, weil das wahre Ziel bei dem engen Zeitplan für Raumflüge nicht mehr Sicherheit war. Sondern Pünktlichkeit.

Kriminelle Organisationen

So ist es auch kein Zufall, dass bei VW oder der UBS die Katastrophe dann eintrat, als die Chefs Winterkorn oder Ospel ein klares Ziel vorgaben: Nummer 1 zu werden. Von diesem Ziel her wurden alle Massnahmen abgeleitet: Wachstum durch Fusionen, mehr Boni, mehr Druck, mehr Risiko. Das Resultat war etwa in der UBS ein Imperium, in dem sich in allen Abteilungen die Grenzen Richtung Grauzone verschoben: vom Diamantenschmuggel in Zahnpastatuben über die Manipulation von Libor und Goldpreis bis zum Aufbau der vielleicht grössten Schwarzgeldverwaltung des Planeten.

Dazu kam, dass das Geschäftsmodell der Grossbanken im Prinzip dem Betrugsschema eines untreuen Treuhänders gleicht, der mit seinen Kundengeldern im Casino Roulette spielt: Gewinnt die Bank, erhält das Management den Gewinn. Verliert sie, ist dies das Problem anderer Leute – der Kunden oder der Steuerzahler.

Ebenso glich die jahrzehntelange Schwarzgeldverwaltung dem Geschäft aller Hehler: Man konnte seine Kunden gefahrlos melken, weil diese – selbst kriminell – nicht protestieren konnten.

Kurz: In dieser Lage lohnt es sich kaum, die Chefs als Schurken auszuwechseln. Man wechselt zwar den Schädel, aber nicht das Gehirn. Denn nicht die Leute stinken, sondern das System.

Dazu ist das «Kreuziget ihn» der Presse für einen Chef nichts anderes als eine letzte Verbeugung vor dessen Allmacht: das logische Echo für das «Hosianna» auf seinen Erfolg davor.

Das Problem ist, dass der Skandal meistens ein doppeltes Zeichen ist: erstens dafür, dass sich die Zeiten geändert haben. Und zweitens, dass im Konzern eine Kultur gewachsen ist, die nicht mehr fähig ist, die Wirklichkeit zu lesen.

Im Fall der Schweizer Banken etwa erkannten sie nicht, dass in Sachen Schwarzgeld nicht mehr Schweizer Recht galt, sondern amerikanisches: Das kostete die Bank Wegelin ihre Existenz und den Finanzplatz Milliarden. Im Fall VW erkannte der Spezialist für Verbrennungsmotoren nicht, dass Umweltnormen keine vernachlässigbare Behördenschikane mehr sind: Die Zeit der selbstfahrenden und der Elektroautos bricht an. Der Ingenieur Winterkorn sah nicht, dass das Herz eines Autos nicht mehr aus Eisen ist, sondern die Software.

Was tun?

Das Problem ist, dass die Politik den Konzernen bei der Erkenntnis kaum hilft. Die deutsche Regierung sabotierte für (und dadurch gegen) ihre Autoindustrie die Abgasnormen der EU. Und in der Schweiz sabotierte das bürgerliche Parlament gleich drei Dinge: die Studie darüber, wie viel Schwarzgeld in der Schweiz hinterzogen wird. Die Statistik, wie hart der starke Franken Schweizer Unternehmen schädigt. Und die Untersuchung, wie viele Milliarden die Grossaktionäre steuerfrei durch die Unternehmensreform II beziehen.

Das alles ist vorsätzliche Blindheit. Und es sind vorsätzliche Geschenke, wenn auch vergiftete. Denn sie fördern eine Kultur der Trickserei. Und sie fördern verkrustete Strukturen, schlicht dadurch, dass alle noch einige Zeit weiterkassieren, obwohl die Zeiten bereits andere sind.

Was die Reform einer maroden Branche von innen betrifft, so braucht sie nicht nur ein oder zwei interne Papiere, sondern Jahrzehnte: Ein Vorbild wäre für die Hochrisikobranche der Banken etwa die Hochrisikobranche Luftfahrt. Hier werden Vorkommnisse, Fehler, Beinahe­fehler anonymisiert gesammelt. Und dazu eine Kultur des Ungehorsams gebaut: lieber eine Beanstandung zu viel als eine zu wenig. Es ist der institutionalisierte Mut, der keinen persönlichen Mut mehr braucht. Es ist das Gegenmodell zur Kultur einer auf Hierarchie und Kennzahlen dressierten Herde auf dem Finanzplatz. Das Problem der Banker ist nicht, dass sie gefährliche Wölfe sind, sondern gefährliche Schafe.

Will man von aussen das Risiko eindämmen, empfehlen die Experten vor allem eins: Einfachheit. Keine komplexen mehrhundertseitigen Regelwerke für sämtliche Fälle; davon ernährt man nur Juristen. Sondern etwas Simples. Im Fall der Banken, der Atomkraftwerke der Wirtschaft, gäbe es dieses Mittel: die Heraufsetzung des Eigenkapitals auf etwa 20 Prozent. Dadurch würde dem System das gepumpte Spielgeld entzogen. Und die Institute würden langweiliger, aber solider.

Doch das ist das exakte Gegenteil, was die jetzigen Wahlsieger FDP und SVP wollen. Wie sie sagen, zum Wohle der Schweizer Wirtschaft.

(Tages-Anzeiger)

Erstellt: 11.11.2015, 23:05 Uhr

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