«Es geht um eine fundamentale Frage»

Brady Dougan, Chief Executive Officer der Credit Suisse Group, analysiert in einem ausführlichen Interview die Regulierungsdebatte, schildert seine Ansicht zu «Too big to fail» und äussert sich zum etwas anderen Geschäftsmodell der Grossbank.

«Man darf sich nicht von Opportunitäten, zum Beispiel im Handel, ablenken lassen»: CS-Chef Brady Dougan.

«Man darf sich nicht von Opportunitäten, zum Beispiel im Handel, ablenken lassen»: CS-Chef Brady Dougan. Bild: Keystone

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Alles in der Finanzbranche ist im Fluss. Es gibt Dutzende von Vorschlägen, wie das System zu reformieren wäre. Die Credit Suisse ist eine der Banken, die als sogenannt systemrelevant gelten – aber eine der wenigen Grossen, die die Finanzkrise ohne staatliche Krücken durchgestanden haben. Brady Dougan, Chief Executive Officer der CS, ist überzeugt, dass sich die Bank bereits jetzt zu einem erheblichen Teil den neuen Anforderungen angepasst hat. Weniger Erfolg hat er im Versuch, den Investoren das etwas andere Geschäftsmodell der CS schmackhaft zu machen. Der Rückschlag des Börsenkurses nach Veröffentlichung des Quartalsresultats zeugt davon. Dougan, der seit dreissig Jahren für die CS arbeitet und den Konzern seit drei Jahren leitet, erachtet Forderungen nach mehr Risikonahme als «schon fast schizophren».

Herr Dougan, eine höhere und stabilere Rendite auf dem Eigenkapital, robustere Bilanz, weniger Konkurrenz: Die Finanzkrise scheint das Beste gewesen zu sein, was der Credit Suisse passieren konnte.
Ist das eine Frage?

Ja.
Nun, unser vor Ausbruch der Finanzkrise eingeführtes Geschäftsmodell hat sich sehr bewährt. Wir verfolgen, notabene seit drei Jahren, einen kundenorientierten, kapitaleffizienten Ansatz und streben mit niedrigerem Risiko eine hohe Rendite mit geringeren Schwankungen als früher an. In den Medien und von Branchenbeobachtern ist stattdessen ständig zu vernehmen, die Branche habe alle Lektionen aus der Krise vergessen.

Ist dem nicht so?
Viele Konkurrenten erzielen ihren Gewinn mit sehr viel mehr Risiko in den Büchern. Es ist frustrierend, nun fragen uns die Analysten bereits: Warum ist Euer Gewinn nicht höher?

Und wie lautet Ihre Antwort?
Sie kann nur lauten: Wir halten an unserem Geschäftsmodell fest. Wenn wir bis Ende Jahr 20% Eigenkapitalrendite erreichen, ist das okay. Über die letzten fünf Quartale haben wir im Durchschnitt jeweils fast 2 Milliarden Franken operativen Gewinn ausgewiesen, mehr als 21% Rendite auf dem Eigenkapital und 14 Milliarden Franken Neugeldzufluss pro Quartal.

Wirklich kein Problem für Sie, dass Credit Suisse im ersten Quartal die Erwartungen des Marktes nicht übertroffen hat, im Unterschied zu den Konkurrenten?
Nein. Für uns zählt, dass wir mit begrenztem Risiko eine ausgezeichnete Rendite erwirtschaftet haben. Das Nettoneugeld von 26 Mrd. Fr. zeigt, dass die Kunden dem Geschäftsmodell vertrauen. Drittens haben wir Marktanteile im Investmentbanking gewonnen. Ob wir die Markterwartungen für ein Quartal und das reine Umsatzwachstum anderer Grossbanken übertreffen oder nicht, darf uns nicht von unserem Weg abbringen – solange wir unsere Renditeziele erreichen.

Haben Sie ein Geschäftsmodell, das kaum ein Jahr nach der Finanzkrise fast schon ein wenig langweilig geworden ist?
Es ist schon fast schizophren. Wir diskutieren derzeit mit Medien, Investoren und Finanzanalysten auf zwei verschiedenen Ebenen. Zum einen geht es um die Reduktion von Risiken und zusätzliche Regulierung, höhere Kosten, das Grössenproblem, neue Steuern und so weiter. Auf der anderen Seite legt man uns nahe, mit Blick auf die Konkurrenz im Investmentbanking mehr Risiken einzugehen.

Gibt es auch internen Druck, kurzfristig mehr Risiken einzugehen? Im Frühjahr 2007 haben Sie diesem Druck glücklicherweise nicht nachgegeben.
Ich bin überzeugt, dass unsere Mitarbeiter das Geschäftsmodell unterstützen. Es gibt keine strategische Debatte, ob die Richtung stimmt oder nicht. Der Aktienkurs der vergangenen Stunden kann nicht die Richtschnur sein. Das Ziel ist ein höherer Aktionärsnutzen über die nächsten drei bis fünf Jahre.

Trotzdem, der Aktienkurs hat am Donnerstag deutlich nachgegeben. Wann geraten Sie unter Rechtfertigungszwang?
Der Markt wird den Wert unseres Geschäftsmodells vermehrt zu schätzen wissen, wenn die Behörden einen Teil der Vorschriften erlassen, die jetzt diskutiert werden. Credit Suisse wird weniger darunter leiden als andere. Aber abgesehen davon: Wenn wir in den kommenden vier Jahren jedes Quartal 20% Eigenkapitalrendite erwirtschaften, verdoppelt sich der Buchwert respektive unsere Börsenkapitalisierung. Das sollte doch reichen.

Welches ist für Sie der Kern des vor drei Jahren eingeführten Geschäftsmodells?
Zentral ist eine strikte Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse, auch in der Investmentbank. Den Eigenhandel haben wir im Gegensatz zur Konkurrenz sehr weit reduziert. Es ist zudem einer unserer grossen Vorteile, dass wir die Kunden während der ganzen Krise mit denselben Beratern begleitet haben. Das ist ein grosser Unterschied zu vielen Konkurrenten, die eine hohe Personalfluktuation verzeichneten.

Das klingt alles schön und gut. Die Bewertung der Credit Suisse an der Börse, ausgedrückt im Kurs-Gewinn-Verhältnis, ist aber so niedrig wie eh und je.
Die Investoren geben uns immer wieder zu verstehen, dass unser Geschäftsmodell stimmt. Doch es gibt ein paar Faktoren, die vorderhand gegen eine höhere Bewertung sprechen. Unsere Aktien tendieren gegen ein Verhältnis Börsenwert zu Eigenkapital von 2. Das ist viel für eine Bank aus einem Industrieland. Zweitens: Wir weisen seit fünf Quartalen konsistent gute Ergebnisse aus. Das reicht noch nicht, um mehr Vertrauen zu gewinnen. Es ist erst ein Jahr her, seit die schlimmste Finanzkrise seit Jahrzehnten zu Ende gegangen ist.

Könnte es sein, dass die Bewertung niedrig bleibt, weil der Geschäftsmix noch nicht sehr ausgewogen ist? Fast zwei Drittel des Quartalsgewinns vor Steuern stammen aus dem Investmentbanking.
Die Erholung des Private Banking wird die Gewichte verschieben, auch der wachsende Beitrag des Asset Management, nachdem die Restrukturierung vor einem Jahr abgeschlossen worden ist.

Die operative Marge im Private Banking liegt klar unter den anvisierten 40%. Wann wird sich das Geschäft erholen?
Es heisst überall, Banken profitierten von tiefen Zinsen, es sei einfach, Gewinn zu erzielen. Das gilt für Banken mit hohem Handelsbestand in den Büchern. Wir aber sind von den niedrigen Zinsen negativ betroffen, weil wir ein Nettolieferant von Liquidität sind. Auf jeden Fall werden wir mit steigenden Zinsen die Profitabilität verbessern. Vermehrte Kundenaktivitäten werden uns ebenfalls helfen.

Wenn man die Branche betrachtet, sind viele grosse Banken, vor allem in den USA, noch grösser geworden. Das war nicht gerade das, was die Regulatoren wollten. Glauben Sie, dass es einen Trend zurück zu kleineren, weniger komplexen Einheiten gibt, oder wird sich die CS früher oder später gezwungen sehen, grösser zu werden, um mithalten zu können?
Dass Banken, die schon vorher zu gross waren, um unterzugehen, noch grösser gemacht wurden, ist ein ironischer Nebenaspekt der Finanzkrise. Ob und auf welche Weise die Regulatoren hier das Rad zurückdrehen, wird man sehen. Die Credit Suisse ist vergleichsweise klein, unsere Bilanz ist 40% geschrumpft, die risikogewichteten Aktiven wohl 50%. Wir fühlen uns komfortabel mit der Grösse.

Wenn das Geschäftsmodell der CS wirklich so erfolgreich ist, dann wären andere Banken in der Lage, Ähnliches zu tun.
So einfach ist das nicht. Es braucht Disziplin, eine solche Strategie umzusetzen. Eine Neuausrichtung in der Vermögensverwaltung zum Beispiel braucht Jahre. Man darf sich nicht von Opportunitäten, zum Beispiel im Handel, ablenken lassen. Ein paar Händler anzuheuern, etwas Kapital zur Verfügung zu stellen und einen kurzfristigen Trend zu nutzen, das ist einfach, aber keine langfristige Strategie.

Wie halten Sie Ihre über die Welt verstreuten Händler im Zaum?
Wir geben genaue Limiten vor, die eng kontrolliert werden.

Ist es wirklich so, dass die CS von schärferen Regulierungen am wenigsten betroffen wäre? Dann wäre es ja besser, sich in den Diskussionen zurückzuhalten.
Je nach Ausgestaltung würden wir, dank unserer raschen Reaktion, von einigen neuen Vorschriften im Vergleich zur Konkurrenz profitieren. Die ganze Diskussion ist komplex, es gibt wirtschaftliche und politische Elemente, die von Land zu Land unterschiedlich sind. Wir versuchen das zu tun, was wir für unsere Aktionäre, aber auch für die Volkswirtschaft für richtig halten. Für die Volkswirtschaften und die Systemstabilität wichtig ist, dass die Regeln in einem globalen Sektor wie dem Banking international vergleichbar sind. Die Branche braucht ein ‹Level Playing Field›.

Der Begriff Too big to fail – das Problem zu grosser systemrelevanter Banken, die nicht untergehen dürfen – hat sich in der Alltagssprache etabliert. Dieses Problem muss angegangen werden.
Das haben wir nie verneint. Die Frage ist aber, wie. Einiges ist bereits getan worden. Risikoärmere Geschäftsmodelle, Bilanzverkürzung, robustere Liquiditätspuffer und höhere Eigenmittelunterlegungen haben dazu beigetragen, die Gefahr einer Bankenkrise stark zu reduzieren.

Genügt das?
Die CS ist durch die Finanzkrise gekommen, ohne Staatshilfen zu beanspruchen. Unser Geschäftsmodell hat den realen Stresstest bestanden. Heute sind wir noch besser kapitalisiert und fahren ein weniger aggressives Geschäftsmodell. Das Gefahrenpotenzial ist massiv reduziert worden.

Den Schweizer Regulatoren und der Politik geht das zu wenig weit.
Die Credit Suisse arbeitet in der Too-big-to-fail-Kommission mit. Es werden viele Ideen besprochen. Wir sind froh, dass drakonische Massnahmen wie die Aufspaltung der Grossbanken oder konkrete Grössenbeschränkungen vom Tisch sind. Die Schweiz hat einen starken Finanzplatz, dem man Sorge tragen muss.

Welche Massnahmen könnte die CS unterstützen?
Die Schweiz ist bereits weiter gegangen als alle anderen Finanzplätze. Wenn es noch mehr sein soll, bevorzugen wir Massnahmen, die den Banken in Bezug auf die Wahl des Geschäftsmodells die Freiheit überlassen. Deshalb setzen wir uns für ein international abgestimmtes sogenanntes Bail-in-Konzept ein. Es sieht in einer Krisensituation vor, dass der Regulator einer Bank einen lange vordefinierten Kapitalschnitt verpasst, der auch die Obligationäre betrifft. So könnte man eine Bank in kürzester Frist um enorme Summen entlasten, ohne jegliche Staatshilfe.

Was halten Sie vom Volcker-Plan in den USA und von den Steuerplänen des Währungsfonds, die diese Woche präsentiert worden sind?
Die Vorschläge sind noch sehr vage. Wir gehen davon aus, dass ein Teil der Pläne in der einen oder anderen Form umgesetzt wird. Interessanterweise schlägt der Währungsfonds unter anderem die Besteuerung der risikogewichteten Aktiven vor. Hier käme die CS mit ihrem risikoarmen Geschäftsmodell im Vergleich zur Konkurrenz gut weg.

Ist das Finanzsystem wirklich robuster als vor drei Jahren?
Ja, definitiv. Das System ist sicherer geworden, doch die Diskussion, ob es sicher genug ist, geht offensichtlich weiter. Es geht um eine fundamentale Frage: Will man ein Finanzsystem ohne Risiken schaffen oder weiterhin ein Finanzsystem haben, das gesamtwirtschaftliches Wachstum und die Schaffung von Arbeitsplätzen fördert? Wir jedenfalls machen uns Sorgen, dass einige der unzähligen Regulierungsvorhaben rund um die Welt zu weit gehen, dass sie der Finanzbranche Handschellen anlegen und damit die gesamtwirtschaftliche Entwicklung beeinträchtigen.

Zur Vergütungspolitik. Die Credit Suisse zahlt enorm hohe Boni. Wieso tut sie das, wo doch die Gehaltsdiskussion den legitimen politischen Anliegen der Banken und des Finanzplatzes derart schadet?
Wir haben viele Anspruchsgruppen: die Öffentlichkeit, die Politik, die Mitarbeiter, die Aktionäre. Ich hoffe, dass letztlich die Leistung anerkannt wird, die die CS während der Finanzkrise und 2009 erbracht hat. Die Gehaltssysteme waren entscheidend für die Bewältigung der Krise, sie haben dem Management die richtigen Anreize gegeben – vor allem den Anreiz, gewisse Risiken nicht einzugehen und die bestehenden Risiken rasch zu reduzieren.

Leider haben wir die Erfahrung gemacht, dass auch höchstbezahlte Manager kläglich versagen.
Das stimmt, aber es gilt festzuhalten, dass die variablen Lohnbestandteile der Konzernleitung 2009 zu hundert Prozent aufgeschoben wurden und nur ausgezahlt werden, wenn der Gewinn auch in den Folgejahren stimmt. Die variablen Lohnbestandteile können auf null sinken.

Die Anrechte des Managements aus dem Zusatzprogramm PIP von 2005 haben trotz Finanzkrise fürstlich rentiert.
Damals war die CS die einzige Bank, die von ihren Investmentbankern verlangte, den Bonus in Form eines langfristigen Aktienplans zu beziehen. Die Konkurrenz bezahlte meist nicht gesperrte Boni in bar. Wir waren gezwungen, statt Cash PIP-Anrechte zu beziehen, die als Ausgleich mit einem Hebel versehen waren. Die PIP haben dank der guten Performance der Bank rentiert. Von acht Mitbewerbern hätte ein identisches Programm bei sieben eine Auszahlung von null ergeben.

Die für 2009 ausgegebenen SISU-Anrechte funktionieren nach dem gleichen Muster – mit enormem Hebel.
Wir haben die Vergütungsstrukturen 2009 geändert und weniger aggressiv ausgestaltet. Die CS erfüllt als erste Bank die neuen G-20-Kriterien für die Vergütung. Die SISU werden realistischerweise bei guter Performance einen gemässigten Hebel von vielleicht zwei bis drei haben.

Welche Zustimmung erwarten Sie an der Generalversammlung nächste Woche in der Konsultativabstimmung über den Vergütungsbericht?
Schwierig zu sagen. Während des Jahres stehen wir in regelmässigem Kontakt mit wichtigen Aktionären. Von ihnen wissen wir, dass sie uns unterstützen. An der GV wird es Widerspruch geben. Nächsten Freitag haben wir die Gelegenheit zu erklären, welche Faktoren wichtig sind, um die Bank erfolgreich zu führen.

Erstellt: 24.04.2010, 11:59 Uhr

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