«Es ist emotional, ja»

Wie verabschiedet man sich von 46'000 Mitarbeitern? Credit-Suisse-Chef Brady Dougan sagts – und erzählt, wie er Nachfolger Tidjane Thiam kennenlernte.

Da zieht einer von dannen: Brady Dougan nach Bekanntgabe des Chefwechsels im März.

Da zieht einer von dannen: Brady Dougan nach Bekanntgabe des Chefwechsels im März. Bild: Walter Bieri/Keystone

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Herr Dougan, sind Sie entspannter als noch vor ein paar Monaten?
Ich bin entspannt, das bin ich meistens.

Wann ist Ihr letzter Arbeitstag?
Es gibt keinen bestimmten Tag. Er wird irgendwann Ende Juni sein.

Die Umzugsfirma braucht einen Termin, um Ihr Büro zu räumen. Irgendwann müssen Sie doch sagen: Ok, das ist mein letzter Tag.
Meine Priorität ist die reibungslose Übergabe der Führungsverantwortung. Auch mein Umzug richtet sich danach.

Was werden Sie tun, wenn Sie die Credit Suisse verlassen haben?
Ich weiss es noch nicht. Es gibt viele interessante Dinge zu tun.

Man kennt Sie nicht als Menschen, der sich vom Strom des Lebens treiben lässt.
Wie meinen Sie das?

Sie können doch gar nicht ohne Plan leben.
Natürlich habe ich einen Plan, aber wie gesagt, mein Plan ist im Moment die Übergabe meiner Funktionen. Ich habe noch viel Zeit, darüber nachzudenken, was nachher kommt.

Kann man eigentlich nach so vielen Jahren der beruflichen Fremdbestimmung von einem Tag auf den anderen zu einem selbstbestimmten Leben zurückfinden?
Natürlich verlangt dieser Job sehr viel von einem, auch dass man ständig auf dem Laufenden sein muss, was in und um die Firma herum passiert. Ich habe jedes Jahr mindestens 30 unserer Büros auf der ganzen Welt besucht, war also auch sehr viel auf Reisen. Auch hier in der Schweiz war ich viel unterwegs, alle zwei Monate in einer anderen Region um Mitarbeiter und Kunden zu treffen. Man hat in meiner Funktion tatsächlich einen sehr strukturierten Alltag. Aber ich habe diese Struktur in den vergangenen acht Jahren auch selbst mitgestaltet. Ich denke, ich werde auch bei meiner nächsten Aufgabe einen strukturierten Alltag haben. Ich persönlich finde das hilfreich.

Wer hat denn nun Ihren Alltag bestimmt, Sie selbst oder der Job?
Es ist eine Mischung von beidem. Ich musste in meiner Rolle als CEO lernen, nicht nur auf Erwartungen zu reagieren, die an mich herangetragen wurden. Wenn man das tut, hat man schnell kein bisschen Freiraum mehr, einen eigenen Gedanken zu fassen oder selbst eine Initiative in Gang zu setzen. Deshalb finde ich es auch wichtig, dass man im Voraus entscheidet, wofür man seine Zeit einsetzen will.

Wo und wie haben Sie sich konkret Freiräume geschaffen?
Ich bin zum Beispiel immer zweimal im Jahr für ein paar Tage an die amerikanische Westküste gereist, weil dort wichtige Technologien entwickelt werden, die auch für die Credit Suisse von Bedeutung sein können. Ich habe auch regelmässig die wichtigsten Länder in Asien mit ihren rasch wachsenden Märkten besucht. Solche Reisen waren mir immer sehr wichtig. Sie haben mir eine breitere Perspektive über die Zukunft unseres Unternehmens gegeben. Ich habe mit dem gleichen Ziel auch immer wieder Leute getroffen, die uns mit Ideen und Anregungen weiterbringen können. Manche dieser Leute sind in der Bank selber tätig, andere auch ausserhalb.

Aber das sind am Ende trotzdem Sitzungen und nicht das, was man sich unter alltäglichen Freiheiten vorstellt.
Das stimmt. Das ist auch ein Grund, weshalb ich jeden Tag Sport treibe. Ich laufe ja jeden Tag ein paar Kilometer und meistens alleine. Da habe ich Zeit und Ruhe, etwas grundsätzlicher über Dinge nachzudenken.

Wenn man auf sich selber gestellt ist und anfängt, grundsätzlich über Dinge nachzudenken, beschleichen einen doch manchmal Selbstzweifel. Kennen Sie dieses Gefühl?
Ich kenne das Gefühl, die Dinge immer wieder neu bewerten zu müssen. Die Finanzindustrie ist extrem dynamisch und sie war es in den vergangen acht Jahren ganz besonders. Man ist deshalb gezwungen, gewisse Entscheidungen laufend zu hinterfragen und zu überprüfen. Man muss aber trotzdem den Mut haben, einen Kurs festzulegen und sich daran zu halten. Man kann nicht ständig die Richtung ändern. Dann ist der Misserfolg vorprogrammiert. Es geht also konkret darum, auf einer langfristig angelegten Reiseroute den jeweils richtigen Kurs zwischen den einzelnen Etappenzielen zu finden. Der beste Weg führt sicher nicht immer strikt geradeaus.

Sie hatten also nie Zweifel am langfristigen Kurs der Credit Suisse?
Lassen Sie es mich so sagen: Als CEO muss man die Dinge immer wieder neu bewerten, darf aber nicht ständig zweifeln. Man muss entschlossen sein und eine Überzeugung haben. Das ist eine der wichtigsten Eigenschaften, die eine Führungsperson haben sollte.

Sie mussten in Ihren acht Jahren als Credit-Suisse-Chef etwa 40 Mal vor Ihre Aktionäre, Analysten und die Medien treten und immer wieder kleinere oder grössere Kursänderungen erklären. Bleibt da nicht irgendwann die eigene Glaubwürdigkeit auf der Strecke?
Das glaube ich nicht. Alle verstehen doch, dass sich die Finanzbranche in einem sehr dynamischen Wandel befindet und ständige Anpassungen nötig sind.

Es ist doch kein Zufall, dass sie mit acht Jahren schon einer der Dienstältesten in der internationalen Finanzbranche sind.
Es gibt sicher so etwas wie eine optimale Amtszeit für einen CEO. Als ich die Position übernommen habe, dachte ich bei mir selber, dass dies eine Aufgabe für fünf bis zehn Jahre werden würde. Ich habe schon mit einigen CEO über das Thema gesprochen. Viele anerkennen die hohen, sich ständig wandelnden inhaltlichen Anforderungen und die körperlichen Belastungen als natürliche Begrenzungen der Amtszeit. Die Aufgabe erfordert aber auch viel mentale Stärke. Man wird kritisiert für vieles, was man tut, und auch für manches, was man nicht getan hat. Damit umzugehen wird auf Dauer nicht leichter. Der wichtigste Teil meiner Motivation war die Loyalität zum Unternehmen, zu den Leuten hier, die ich schon sehr lange kenne.

Und das Geld? Sie werden als höchstbezahlter CEO einer Schweizer Bank in die Geschichte eingehen.
Ich bin mir nicht sicher, ob Ihre Aussage so stimmt. Es gab Jahre, da war das anders. So erhielt ich etwa 2008 keinen Bonus. Für mich war nie Geld die primäre Motivation, und ich hoffe, die Menschen haben nicht so ein Bild von mir. Ich kann es nur wiederholen: Meine Motivation kam grösstenteils daher, dass ich mich der Credit Suisse und den Leuten hier sehr verbunden fühle. Für mich ging es immer darum, das zu tun, was richtig ist für das Unternehmen.

Sie haben an der letzten Generalversammlung einige Dinge aufgezählt, auf die Sie im Rückblick auf Ihre Amtszeit besonders stolz sind und auf die auch die Aktionäre stolz sein sollten. Zum Beispiel, dass die Credit Suisse nicht vom Staat gerettet werden musste, oder dass die Bank im Zins- und Devisenkartell kaum involviert war. Wurden die Erfolge genügend gewürdigt?
Schauen Sie, das waren schwierige und manchmal auch verwirrende Zeiten. Es ist viel passiert, und es galt, Entscheidungen zu treffen und umzusetzen. Ich denke, es hat sich gezeigt, dass wir das Richtige getan haben für unsere Anspruchsgruppen. Ob dies gewürdigt wurde oder nicht, stand für mich nicht im Vordergrund.

Wurden Ihre Leistungen in der Schweiz anerkannt?
Nochmals, ich glaube, wir haben uns in einem schwierigen Umfeld sehr gut behauptet. Ich hoffe zwar, dass dies anerkannt wird, aber für mich ist das, was wir getan haben, richtig.

Sie gehen mit zwiespältigen Gefühlen?
Ich hoffe schon, dass einige unserer Leistungen anerkannt werden, die etwas weniger weit in die Vergangenheit zurückreichen. Eine der unbestrittenermassen wichtigsten Herausforderungen unserer Industrie ist doch der richtige Umgang mit den geltenden Regeln. Die Tatsache, dass wir bei den jüngeren Skandalen in unserer Industrie keine nennenswerte Rolle spielten, ist für mich ein klares Zeichen dafür, dass wir unsere Aufgaben in dieser Hinsicht gut gemacht haben.

Denken Sie, dass die Schweizer verwöhnt sind und ihre Banken und den Finanzplatz geringschätzen?
Ich weiss nicht genau, worauf Sie mit Ihrer Frage abzielen, aber ich denke nicht, dass die Schweizer verwöhnt sind. Arbeit, Disziplin, Bescheidenheit und Ehrlichkeit, das sind die Werte, die man gemeinhin auch als Schweizer Tugenden kennt – es sind Werte, die ich auch in meiner Rolle als CEO stets vertreten habe, und diese Kultur habe ich auch in der Firma zu etablieren versucht.

Das haben sicher viele nicht so gesehen, wenn man sich die Kritik an den Grossbanken und an Ihrer Person in Erinnerung ruft.
Sicher, es gab viel Kritik an den Grossbanken, auch hier in der Schweiz. Aber die Schweizer Banken und der Finanzplatz sind grossartige Trümpfe für die Wirtschaft dieses Landes, auch wenn die Industrie im langfristigen Rückblick sicher nicht immer perfekt geführt worden ist. Aber sie ist trotzdem ein wichtiger Trumpf geblieben, und ich hoffe, dass man das auch weiterhin so sieht. Natürlich steht Swiss Banking auch für manche negativen Erscheinungen, aber es ist immer noch ein hervorragendes Markenzeichen für das Land.

Sie haben die Tugenden der Credit Suisse hervorgehoben. Aber mindestens so präsent wie die Absenz der Bank im Libor- und Devisenskandal ist auch die Rekordbusse, welche die Bank im vergangenen Jahr im US-Steuerstreit bezahlen musste.
Ich weiss das, und ich verstehe auch, dass viele Mühe damit haben, die zeitliche Abfolge der Finanzskandale in den vergangenen Jahren in Erinnerung zu behalten. Die Vorfälle, die zu der Busse im Steuerstreit führten, liegen etwa ein Jahrzehnt zurück. Ich war damals noch in einer anderen Rolle.

Aber Sie werden als Chef der Bank für diese Vorfälle letztlich verantwortlich gemacht.
Damit muss ich leben. Als wir im Februar vor einem Jahr dem US-Senat Rede und Antwort stehen mussten, sagte ich, dass eine kleine Gruppe von Leuten für die Verfehlungen im Umgang mit US-Kunden verantwortlich war. Es hiess dann, das Management versuche, mit solchen Aussagen die eigene Mitwisserschaft zu vertuschen. Wie gesagt: Ich war zur fraglichen Zeit noch in einer anderen Rolle. Auch handelt es sich um die vielleicht am stärksten durchleuchtete Thematik überhaupt, so dass jeglicher Versuch, irgendetwas vertuschen zu wollen, wohl gescheitert wäre.

Kehren wir zu den positiven Dingen Ihrer Amtszeit zurück. Wird man sich trotz allem auch an diese erinnern und kann die Bank daraus langfristig einen Nutzen ziehen?
Ich erachte es als grossen Erfolg, dass wir keine Regierungshilfen in Anspruch nehmen mussten. Und ich bin rückblickend auch stolz darauf, dass wir uns sehr früh und konstruktiv in die Entwicklung der Schweizer Too-big-to-Fail-Gesetzgebung ein­gebracht haben. Aber es ist auch eine Tatsache, dass viele Banken, die Regierungshilfen angenommen haben, noch heute davon profitieren. Manche haben mit staatlicher Hilfe Risikoaktiva ausgelagert und Kapitalvorteile erhalten, und auch die steuerliche Anrechenbarkeit von Verlustvorträgen ist ein grosser Wettbewerbsvorteil. Es ist ein bekanntes Phänomen in allen Industriezweigen, dass Firmen, die in einer Krise den Gläubigerschutz suchen, häufig stärker aus der Krise herauskommen als die anderen, die ihren Verpflichtungen stets selber nachgekommen sind.

Aber wenn die Öffentlichkeit Ihre Arbeit nicht mehr richtig einschätzen kann, ist das denn nicht ein Grund zu sagen, jetzt muss ein neuer CEO her?
Nein, ich glaube das sollte kein Rücktrittsgrund sein. Als CEO kommt man zwangsläufig in Situationen, in denen man für Altlasten geradestehen muss. Entscheidend ist der Rückhalt bei den Kunden, den Aktionären und weiteren Anspruchsgruppen der Bank.

Was war Ihr grösster Fehler als Chef der Credit Suisse?
2009 war für uns grundsätzlich ein gutes Jahr. Wir bekamen auch eine Reihe von internationalen Auszeichnungen. Wir waren in einer guten Position und haben dann 2010 in die Investmentbank investiert und – rückblickend – etwas zu stark expandiert. Fakt ist aber auch, dass wir unsere Investmentbank bereits vorher stärker als viele unserer Konkurrenten an das veränderte Umfeld angepasst hatten.

Tatsache ist aber auch, dass die Frage um die ausreichende Kapitalausstattung seit jener Zeit ein ständiger Begleiter der Credit Suisse ist. War der Fehler am Ende nicht doch grösser, als Sie das wahrhaben wollen?
Manche sehen das vielleicht so. Aber Tatsache ist doch, dass wir seit dem ersten Quartal 2015 die ab 2019 gemäss Too-big-to-Fail-Bestimmungen geltenden Kapital- und Leverage-Anforderungen erfüllen. Und wenn Sie unser gesamtes verlustabsorbierendes Kapital berücksichtigen – das heisst das harte Kernkapital plus unser Wandlungskapital, die so genannten Cocos –, dann sind wir so stark kapitalisiert wie alle unsere Konkurrenten. Allerdings fokussieren die Investoren mittlerweile viel mehr auf das harte Kernkapital, also auf die Höhe des einbezahlten Aktienkapitals und die Gewinnreserven, und weniger auf andere Kapitalkomponenten. Wir haben uns in der Kapitalplanung exakt an die im Too-big-to-Fail-Gesetz festgelegten Anforderungen gehalten. Hätten wir, so wie es andere getan haben, einfach unsere Gewinne einbehalten, wäre unsere Quote für hartes Kernkapital höher.

Wollen Sie damit sagen, dass sich die Regulierung quasi selber verwässert hat?
Wie gesagt, unsere Quote des gesamten verlustabsorbierenden Kapitals gehört zu der höchsten in der Branche. Die Regulierung, für die wir uns zusammen mit der Schweizerischen Nationalbank und der Eidgenössischen Finanzmarktaufsicht sehr stark eingesetzt hatten und die wir für eine gute Regulierung halten, wird inzwischen vom Markt anders beurteilt. Wir haben unseren Aktionären aber auch immer eine Dividende ausbezahlt. Das ist auch der Grund, weshalb über die gesamte Zeit der Finanzkrise hinweg die Gesamtrendite für die Credit-Suisse-Aktionäre vergleichsweise hoch war, vor allem im europäischen Vergleich.

Sprechen wir noch über Ihren Nachfolger Tidjane Thiam. Seit wann kennen Sie ihn?
Ich kenne ihn seit 2009. Damals wollte er als CEO von Prudential den asiatischen Teil der AIG-Gruppe übernehmen. Wir von der Credit Suisse haben ihn beraten. So habe ich ihn kennengelernt.

Stimmt es, dass sie dem Verwaltungsrat selbst die Wahl von Thiam nahelegten?
Für den Auswahlprozess des CEO ist der Verwaltungsrat zuständig.

Sie haben sich immerhin öffentl
ich für Herrn Thiam stark gemacht. Was kann er besser als Sie?

Ich bin sicher, er bringt seine eigenen Stärken mit, und als Chef eines Versicherungskonzerns bringt er auch eine andere Perspektive in die Bank. Bei der Wahl zwischen einem externen und einem internen Kandidaten für einen CEO-Posten geht es immer um eine Güterabwägung, beides hat Vor- und Nachteile. Der externe Kandidat muss das Innenleben der Organisation erst kennenlernen, dafür hat er einen frischen Blick auf die Dinge.

Welche Rolle spielt die Nationalität. War der amerikanische Pass ein Vor- oder Nachteil für Sie als Chef der Credit Suisse?
Ich würde sagen, sowohl als auch. Wir machen auf der ganzen Welt Geschäfte, an manchen Orten ist der US-Pass ein Vorteil, an anderen eher ein Nachteil. Ich selber fühle mich ziemlich ortsungebunden. Ich habe je zehn Jahre meines Berufslebens in Amerika, in Asien und in Europa verbracht und denke, dass mir das geholfen hat. Aber Nationalität ist sicher auch ein Faktor, und dessen muss man sich bewusst sein.

Anshu Jain, der CEO der Deutschen Bank, sagte kürzlich, es sei ganz klar ein Vorteil, Amerikaner zu sein, wenn man in den USA Erfolg haben wolle. Ist das der Grund, weshalb sich europäische Banken so schwer damit tun, an der Wall Street dauerhaft erfolgreich zu sein?
Nein. Nehmen Sie nur Credit Suisse als Beispiel. Die Bank hat hervorragende Positionen in vielen Marktsegmenten in den USA. Aber die Regulierung wurde in der Schweiz sicher schneller und konsequenter verschärft als in anderen Ländern. Das hat unsere Wettbewerbspositionen natürlich tangiert. Aber ich gehe weiterhin davon aus, dass sich die Regulierungen weltweit so weit angleichen werden, dass am Ende alle Banken mehr oder weniger gleiche Bedingungen haben.

Credit Suisse war die erste nicht amerikanische Bank, die sich 1990 mit der Übernahme einer Mehrheit an First Boston einen festen Platz an der Wall Street gesichert hat. Seither ist der Kulturkampf in der Firma ein Dauerthema. Wo gehen die kulturellen Bruchlinien durch?
Das Thema Nationalitäten wird von den Medien viel zu hoch gehängt. Ein amerikanischer Private Banker ist einem Schweizer Vermögensverwalter viel ähnlicher als einem amerikanischen Investment Banker. Wenn wir schon von Unterschieden sprechen, dann sind sie zwischen den Divisionen wohl eher grösser als zwischen den Nationalitäten. Aber die Ziele sind für alle dieselben.

Die Finanzindustrie hat sich in Ihrer Zeit als CEO stark verändert. Man würde gerne glauben, dass sie weniger anfällig für grosse Krisen geworden ist. Ist sie das?
Die Veränderungen sind in der Tat sehr einschneidend und zahlreich. Die Banken sind rechtlich anders aufgestellt, die Finanzindustrie arbeitet mit deutlich geringeren Verschuldungsquoten und die Kapitalquoten sind viel höher als vor ein paar Jahren. Alles in allem ist die Branche sicherer und widerstands­fähiger geworden, und das sieht man ja auch an den Ergebnissen, die in den vergangen Jahren viel steter geworden sind. Aber es gibt immer noch viel zu tun. Die Arbeit an der Geschäftskultur, in der sich alle Mitarbeiter strikt an die geltenden Regeln halten, bleibt ein wichtiges Thema. Ich denke, dass wir von der Credit Suisse in diesem Bereich deutliche Fortschritte gemacht haben. Aber die Arbeit ist sicher noch lange nicht erledigt.

Wird man die gleichen Probleme Ihrer Industrie bald auch bei den weniger regulierten Finanzfirmen, den sogenannten Schattenbanken, wieder antreffen?
Das ist eine berechtigte Frage. Es ist eine Tatsache, dass viele Geschäfte von den Banken in den ParabankenSektor verlagert wurden. Man sieht das auch daran, dass die Liquidität in den Märkten abgenommen hat. Die nächste Krise wird sicher ganz anders aussehen als die letzte.

Wie verabschiedet man sich eigentlich von 46'000 Mitarbeitern?
Ich bin ja ständig unterwegs und treffe überall Mitarbeiter. Das gibt immer auch Gelegenheit, sich bei vielen persönlich zu verabschieden. Das ist manchmal schon hart nach 25 Jahren. Ich habe zahllose Beziehungen zu unseren Leuten und viele haben Grossartiges geleistet.

Sie sagen, es sei hart, aber Sie meinen, es sei traurig.
Es ist emotional, ja – das ist doch nach so vielen Jahren in der Firma auch normal.

Sie könnten nach dieser Zeit ja auch erleichtert sein.
Ja, das mag sein, aber derzeit ist es nicht so. Vielleicht stellt sich dieses Gefühl noch ein. Jetzt ist es einfach die richtige Zeit, um die Leitung der Bank weiterzugeben.

Erstellt: 13.05.2015, 10:16 Uhr

Der Krisenmanager

Krisen üben offenbar eine besondere Anziehung auf Brady Dougan aus. Als der 56-jährige Amerikaner 1990 bei der Credit Suisse First Boston in New York anheuerte, herrschte an der Wall Street Untergangsstimmung. Drexel Burnham Lambert, die Bank des berüchtigten Junk-Bond-Königs Michael Milken, hatte soeben Konkurs angemeldet und die Investment-Banken setzten Tausende von Mitarbeitern auf die Strasse. Das war auch bei First Boston nicht anders. Das altehrwürdige Finanz- und Maklerhaus entliess in jenem Jahr 800 Leute oder rund 15 Prozent der gesamten Belegschaft. Ohne finanzielle Unterstützung der soeben als Mehrheitsaktionärin gewonnen Schweizer Grossbank hätte sie vielleicht ein trübes Ende genommen. Dougan aber fand den Einstieg in das aussichtsreiche Derivategeschäft und machte schnell Karriere. Im September 2001, am Tag bevor zwei von Terroristen gelenkte Flugzeuge die World-Trade-Center-Türme zum Einsturz brachten, wurde er Chef des globalen Aktiengeschäfts.

Ein besseres Training auf den CEO-Posten hätte er sich kaum wünschen können. Im Mai 2007 stieg er in Zürich zum Lenker der Grossbank auf. Nur drei Monate später brach die globale Finanzkrise los, die seine Arbeit entscheidend prägen sollte. Die anforderungsreichen Jahre als CEO sind dem irischstämmigen Manager aus dem Mittleren Westen der USA kaum anzusehen. Er gilt als sehr gesundheitsbewusst und als geradezu besessener Sportler. Um fünf Uhr morgens ist bei Dougan Tagwache. Und schon wenig später sitzt er im Büro. Noch bevor seine Mitarbeiter eintreffen, verlässt er dieses erneut und ist auf der Laufstrecke, um seine acht Kilometer zu absolvieren. (dz)

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