Interview

«Gemütlich ist es wirklich nicht»

Sunrise-Präsident Dominik Koechlin über den Kampf um Kunden, das Lobbying der Swisscom und die IWB.

Zwei Grossbaustellen: Laut Präsident Dominik Koechlin investiert Sunrise vor allem in den Kundendienst und den Netzausbau.

Zwei Grossbaustellen: Laut Präsident Dominik Koechlin investiert Sunrise vor allem in den Kundendienst und den Netzausbau. Bild: Steffen Schmidt/Keystone

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Herr Koechlin, im Schweizer Mobilfunkmarkt scheint alles gemütlich arrangiert zwischen Marktführer Swisscom sowie Sunrise und Orange. Das ist doch eine komfortable Situation für Sie als Ver­waltungspräsident der Nummer zwei?
Das Gegenteil ist der Fall. Schauen Sie nur, wie stark Swisscom im vergangenen Sommer die Preise gesenkt hat. Seitdem sind diese um 30 Prozent gesunken und wir mussten nachziehen. Also gemütlich ist es wirklich nicht, sondern ein hart umkämpfter Markt.

Trotz dieser Bewegung: Die Schweiz ist doch eher ein statischer Markt.
Nein. Das ist ein falscher Eindruck. Es ist schon sehr viel Bewegung vorhanden. Angefangen hat das mit den Flat­rates, die Sunrise vor einigen Jahren als erster Anbieter in der Schweiz lanciert hat. Auch bei der Entwicklung der Tarife tut sich immer etwas. Was vielleicht etwas statisch ist: Es hat einfach die drei Player und die Marktanteile verschieben sich nicht im zweistelligen Bereich.

Können Sie die ideale Position definieren, die Sie mit Sunrise anstreben?
Wir möchten der Anbieter sein, der das beste Angebot zum besten Preis hat. Das Stück Weg, das noch bis dorthin fehlt, ist sehr klar: Wir haben in der Vergangenheit starke Schübe beim Kundenwachstum erlebt und haben aus dieser Zeit zwei Baustellen, an denen wir intensiv arbeiten. Die eine ist der Kundendienst, in den wir sehr investieren, und die zweite ist der Netzausbau. Letzteren lassen wir uns dieses Jahr bis zu 280 Millionen Franken kosten.

Stichwort Kundenservice – wie gross ist das Problem?
Das Thema beschäftigt uns schon länger und sehr stark. Mit Libor Voncina haben wir einen Konzernchef, der gerade hier einen besonderen Leistungsausweis vorweisen kann. Mittlerweile sind wir sehr weit fortgeschritten und erhalten vermehrt positive Rückmeldungen über die Verbesserungen in unserem Kundenservice.

Sunrise hat zuletzt auch im Prepaidbereich investiert und gleich zwei kleinere Anbieter gekauft?

Ja, das stimmt. Wir haben Gelegenheiten gesehen und verfolgen eine eigene Prepaidstrategie, bei der Kundensegmente mit speziellem Bedarf an kostengünstigen Auslandsmobilfunkgesprächen im Fokus stehen. In diesem Bereich kommen im Schweizer Markt pro Jahr mehrere Zehntausend Kunden hinzu. Wir sind zuversichtlich, dass das ein starkes eigenes Standbein wird.

In Ihrer Strategie wirkt Sunrise oft passiver als die Konkurrentin Swisscom. Mit Ihrem TV-Angebot kamen Sie vergleichsweise spät an den Markt. Auch beim mobilen Hochgeschwindigkeitssurfen LTE sind Sie nicht vorne dabei.
Das sind zwei verschiedene Dinge. Bei Sunrise TV haben wir etwas mehr Zeit gebraucht, weil wir das Produkt erst marktreif machen wollten. Das stimmt. Aber wir sind überzeugt, dass wir als Vollanbieter einen Vorteil haben gegenüber den reinen Mobilfunkanbietern. Diese Entwicklung scheint sich auch in Europa durchzusetzen. Da liegen wir richtig.

Und das mobile Internet mit LTE?
Wir werden bis Ende Oktober rund 50 Prozent unserer Kundenbasis mit LTE abdecken. Das ist noch nicht sehr viel, aber derzeit ist die Verbreitung der LTE-fähigen Geräte ohnehin noch gering.

Brauchen Sie Sunrise TV, um Marktanteile zu gewinnen, oder ist es eher ein Angebot, um nicht gegen die Konkurrenz von Cablecom und Swisscom bei Bündelangeboten abzufallen?
Es gibt sicher eine defensive und eine offensive Komponente. Zum einen wollen wir unsere Fixnetzkunden behalten, aber es gibt auch zwei offensive Aspekte: Mittlerweile hat sich Sunrise TV etabliert und trägt entscheidend zur Umsatzsteigerung im Bereich Festnetz und Internet bei. TV ist zudem ein wichtiges Element in unserer Glasfaserstrategie.

Wie schwer wiegt der Glasfaserausbau in Ihrer Strategie?
Dieser Schritt hat für den gesamten Markt eine grosse Bedeutung. Wir arbeiten an Angeboten mit den einzelnen Stadtwerken, der nationalen Glasfaservertriebsorganisation Swiss Fibre Net oder mit der Swisscom. In einigen Städten haben wir schon ein Angebot, das man nutzen kann.

In Basel hatten Sie schon Mitte 2012 eine Vereinbarung mit den Industriellen Werken (IWB) getroffen.
In Basel haben wir eine spezielle Situation. Grundsätzlich gibt es ein Modell für die gesamte Schweiz, das die Regulierungsbehörde ComCom an einem Runden Tisch entworfen hat. Die IWB haben allerdings ein eigenes Modell entwickelt. Das macht uns im Moment etwas Mühe.

Was ist das Problem?
Es geht darum, wer beim Glasfaseranschluss den Anschluss innerhalb der Häuser bezahlt. Das Modell der ComCom hat einen Schlüssel für die Kostenverteilung festgelegt. Die IWB wollen dieses Modell aber nicht anwenden und die Finanzierung der Verkabelung innerhalb der Häuser nicht übernehmen – was uns etwas erstaunt, da ja auch die öffentliche Hand an dem Glasfaserausbau beteiligt ist. Das führt aus unserer Sicht zu einer Wettbewerbsverzerrung in der Stadt Basel und hindert uns daran, unseren Kunden attraktive Produkte auf Glasfaser anbieten zu können. Wir hoffen aber, dass wir da zu einer Lösung kommen.

Wer ist am Zug?
Wir denken, dass die IWB auf uns zukommen werden.

Über welche Beträge sprechen wir?
Das sind schon grosse Summen.

Beim Glasfaserausbau, aber auch in allen anderen Bereichen treffen Sie auf die Swisscom als Branchenprimus und zugleich als bundesnaher Betrieb. Sie haben sich mit Kritik an dieser Konstellation aber bisher zurückgehalten.
Wir sind klar der Meinung, dass es einen Interessenskonflikt gibt. Der Bund ist Eigentümer der Swisscom und ist interessiert an einer möglichst hohen Dividende, der Bund legt die Spielregeln fest und ist auch noch der grösste Kunde – das ist keine gute Situation. Ich halte aber nichts davon, allzu laut zu schreien. Wir setzen auf Argumente.

Funktioniert das?
Die Swisscom betreibt in Bern sehr intensives Lobbying und unsere Arbeit ähnelt manchmal dem Anrennen gegen Windmühlen.

Sie waren ja selbst bei der Swisscom in der Geschäftsleitung tätig und kennen die Mechanismen.
Ich muss sagen, dass die Swisscom das Lobbying und den Einfluss in Bern seit damals perfektioniert hat.

Wie äussert sich das konkret?
Durch den Bund als Eigentümer hat die Swisscom einen sehr guten Zugang zur Verwaltung. Zugleich stehen natürlich viele Parlamentarier der Swisscom sehr nahe, die wiederum die Ressourcen hat, die Räte täglich zu bearbeiten.

Müsste man diese Beteiligung des Bundes grundsätzlich überdenken?
Für mich ist es völlig klar, dass der Bund kein Telekom-Operateur sein sollte. Das Risiko ist einfach zu gross. Man weiss ja gar nicht, was in diesem Markt noch alles passieren wird. Der Vorschlag für einen Verkauf der Bundesbeteiligung ist politisch aber chancenlos.

Warum?
Meines Erachtens verwechseln die politisch Verantwortlichen etwas: Sie sehen die Grundversorgung in den Randgebieten für den Fall in Gefahr, dass der Bund nicht mehr an der Swisscom beteiligt wäre. Die Grundversorgung ist jedoch bereits durch das Fernmeldegesetz gesichert. Die Swisscom scheint übrigens auch kein Interesse daran zu haben, vollkommen privatisiert zu werden.

Zur Zukunft von Sunrise: Nach der gescheiterten Fusion mit Orange im Jahr 2009 ist es um diese Frage still geworden. Sind noch einmal Gespräche mit Orange geplant?
Nein, im Moment ist das kein Thema.

Was wäre dann ein mögliches Szenario für Ihre Firma in den nächsten Jahren?
Es existieren zwei Wege: Verkauf oder Börsengang, wobei der Börsengang wahrscheinlicher ist. Wir müssen vorher aber noch unsere Hausaufgaben erledigen.

In welchem Zeithorizont wäre so ein Schritt möglich?
Das hängt natürlich von sehr vielen Dingen ab. Vor 2015 ist das aber kein Thema. Auch ein Verkauf ist nicht ausgeschlossen.

Und bis dahin?
Unser Eigentümer CVC hat grosses Interesse daran, das Unternehmen stark zu machen. CVC hat kein Interesse daran, Sunrise auszubluten, sondern man will eine Firma, die gut im Markt dasteht.

Ist die Schweiz denn überhaupt ein attraktiver Markt – auch weil die Kunden sehr statisch reagieren und sich weniger über den Preis ansprechen lassen?
Sie dürfen nicht vergessen, dass die Branche sehr attraktiv ist. Wir haben einen Ebitda von über 600 Millionen Franken und eine Ebitda-Marge von über 30 Prozent. Wenn ich das mit anderen Branchen vergleiche, die ich auch sehr gut kenne, dann sind das Perlen in einer gesunden Branche.

Ja, das merken viele Kunden auch an ihrer hohen Rechnung.
Wenn Sie den richtigen Tarif haben, ist Ihre Rechnung in der Vergangenheit sehr zurückgegangen. Wir haben im Mobilfunkbereich mit Sunrise Now zum Beispiel noch genau vier Tarife, einfacher geht es fast nicht.

Hand aufs Herz: Mobiles Telefonieren ist in der Schweiz immer noch zu teuer.
Das ist eine selbst gemachte Situation. Wir haben in der Schweiz beispielsweise zehnmal strengere Grenzwerte für die Antennenleistung als in der EU. Es dauert zwischen 18 Monaten und zwei Jahren, bis wir neue Antennen in Betrieb nehmen können. Hinzu kommt die besondere Topografie. Es gibt Elemente, die sind hierzulande nun einmal sehr spezifisch. Dazu kommt die höhere Lohnstruktur.

Ein weiterer Kostenfaktor für den Kunden ist das Roaming, also die Gebühren fürs Telefonieren und Surfen im Ausland. Kommt die Schweiz durch das Roaming-Aus 2016 in der EU unter Druck?
Da die Schweiz nicht in der EU ist, wird sich vorerst an unseren Roaming-Preisen nichts ändern. Aber inklusive Swisscom sind wir natürlich alle kleine Player in diesem Geschäft. Wir werden deshalb immer einen Nachteil in Bezug auf die Tarife haben, die wir ja auch bei den ausländischen Unternehmen einkaufen müssen. Ich hoffe allerdings auf technologische Fortschritte, etwa die vorinstallierte Nutzung lokaler Netze beim Auslandsaufenthalt.

Eine Baustelle scheint auch das Personal zu sein: Sunrise hat in den vergangenen Monaten mehrere Personalwechsel im Topkader gemeldet. Das signalisiert Unruhe im Unternehmen.
Es gab Personalwechsel, ja. Wir selbst setzen auf Kontinuität, aber es ist sehr schwierig, Leute für die oberste Führungsebene zu finden, die einen Bezug zur Schweiz haben und gleichzeitig genügend Erfahrung im Telekomgeschäft mitbringen.

Wie nah begleiten Sie die Unternehmensspitze?
Sehr eng, zumal wir ja ein Private- Equity-kontrolliertes Unternehmen sind. Ich habe praktisch täglich Kontakt mit Sunrise. Und mit CVC auch.

In jüngerer Zeit kam es zu zwei tragischen Todesfällen in den Führungsetagen der Schweizer Wirtschaft, einer betrifft die Telekombranche.
Ich möchte mich nicht zu den konkreten Fällen äussern, da ich mich sehr über die vielen Spekulationen geärgert habe.

Sie haben sich 2010 einen Zeitrahmen von vier bis fünf Jahren als Verwaltungsratspräsident von Sunrise gegeben. Halten Sie daran fest?
Ja, das stimmt auch mit den Plänen für das Unternehmen überein.

Was für ein Pensum haben Sie bei Sunrise?
Das variiert. Im Schnitt werden es etwa 40 Prozent sein.

Sie haben noch einige gewichtige Verwaltungsratsmandate. Wie kriegen Sie diese alle unter einen Hut?
Das passt ziemlich gut, denn die grossen Belastungen fallen selten an mehreren Orten gleichzeitig an.

In dieser Woche hat ein Gericht den Nachlassvertrag von Swissmetal bestätigt. Ein Unternehmen, bei dem Sie auch lange im Verwaltungsrat sassen.
Ich bedaure sehr, dass wir damals unsere Pläne für eine Rettung nicht umsetzen konnten, weil sich der Hauptaktionär (der Hedge-Fund Laxey, Red.) dagegen gesperrt hat. Und irgendwann war es dann zu spät. Wie die Situation heute ist, kann ich nicht beurteilen.

Obwohl Sie viele Mandate haben, kennt man Sie kaum in der Öffentlichkeit. Ist das Absicht?
Ja, ich suche das Scheinwerferlicht nicht. Homestorys sind nicht mein Ding. (Basler Zeitung)

Erstellt: 16.09.2013, 08:44 Uhr

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Dominik Koechlin, Multi-Verwaltungsrat

Der Jurist Dominik Koechlin (54) ist in diversen Verwaltungsräten aktiv. So etwa beim Chemiekonzern Clariant, beim Bankensoftwareunternehmen Avaloq, bei der Fundraisingfirma Corris oder im Stiftungsrat der liechtensteinischen Bank LGT. Bis 2011 sass er auch im Aufsichtsgremium von Swissmetal.Seit November 2010 ist Koechlin Präsident der Telekomfirma Sunrise, die dem Finanzinvestor CVC gehört. Dessen Telekomverantwortlichen, Lorne Somerville, kennt Koechlin noch aus der gemeinsamen Zeit bei ­Swisscom. Koechlin kam 1996 in die Geschäftsleitung der damaligen Telecom PTT und war bis 2000 Mitglied der Swisscom-Konzernleitung. Zuvor arbeitete er als selbstständiger Berater in der von ihm mitgegründeten Firma Ellipson. Nach dem Studium arbeitete der Sohn des ehemaligen Ciba-Geigy-Chefs Samuel Koechlin bei der Bank Sarasin. Seine Dissertation an der ­Universität Bern verfasste er zum Thema «Das Vor­sorgeprinzip im Umweltschutzgesetz unter besonderer Berücksichtigung der Emissions- und Immissionsgrenzwerte». Koechlin ist ver­heiratet und hat fünf Kinder.

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