Geschichte als Hypothek

Die neue Führungsstruktur bei der «Neuen Zürcher Zeitung» signalisiert Abschied von Traditionen – mit ungewisser Zukunft.

Geschichte als Hypothek: Der Sitz der NZZ in Zürich. Foto: Sabina Bobst

Geschichte als Hypothek: Der Sitz der NZZ in Zürich. Foto: Sabina Bobst

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Die Gralshüterin bürgerlicher Publizistik will und muss ihren journalistischen Qualitäts-, Reflexions- und Orientierungsanspruch deutlich besser ver­kaufen als in der jüngeren Vergangenheit. Doch ihr ewiges Mantra von Kontinuität im Wandel, von dosierter Erneuerung einer historischen Marke kann nicht darüber hinwegtäuschen, dass genau das ihrem Ausweg aus der Printkrise im Wege steht. Denn im Kontext unserer spätmodernen Gegenwart – geprägt vom Primat der Ökonomie, von weltanschaulichem Pluralismus und Geschichtsverlust – kann eine stolze Vergangenheit auch zur Hypothek für die Zukunft werden.

Die Schlüsselfrage für die «Alte Zürcher Zeitung» lautet deshalb: Wie viel Markt gibt es unter heutigen Bedingungen noch für ein Medienhaus mit einer im Kern politischen Identität? Mit einem parteilichen oder parteinahen Aktionariat? Mit einer freisinnig-liberalen Stammleserschaft, die parallel zum einstigen Hegemon des hiesigen Bürgertums irreversibel erodiert? Mit einer intellektuell anspruchsvollen, aber auch anstrengenden Publizistik, die sich der stattfindenden Digitalisierung, der Verbreitung und Darstellung in kleinen, mobilen «Handmedien» möglicherweise auf Dauer entzieht?

Der entfesselte Wettbewerb

Was die NZZ für alle andern propagiert, gilt mehr als je zuvor auch für sie selber: Sie muss sich behaupten in einem hart umkämpften und volatilen Medienmarkt, im freien und neu entfesselten Wettbewerb um Leser, User und Inserenten. Nichts ist mehr auf Dauer, und es werden am Ende allein die Zahlen sein, die darüber entscheiden, ob der «Geist» der NZZ auch wieder mehr Geld generiert, ob Geschichte auch noch Zukunft hat.

Die endliche Etablierung einer neuen, verbreiterten Führungs­struktur mit drei gleichberechtigten Chefredaktoren für Tages- und Sonntagszeitung sowie digitale Medien signalisiert immerhin, dass das Mutterhaus des Konzerns mit kultivierter Verspätung in der Gegenwart angekommen ist. Und dafür einige identitätsstiftende Traditionen entsorgt hat, welche den «Mythos» der Institution NZZ recht eigentlich ausmachten.

Dazu gehört nicht nur die erst­malige Absetzung eines multifunktional überforderten Chefredaktors ihres nationalen Flaggschiffes. Sondern mehr noch die Installierung eines (liberalkonservativen) Nachfolgers mit deutlich weniger publizistischen Alleinkompetenzen und dafür deutlich engerer Einbindung in die kommerziellen Kompetenzen einer branchenfremden Konzernleitung als bisher und je zuvor. Dazu gehört ferner – in Reaktion auf die Krise der Tages­zeitung mit eskalierenden Einbrüchen auf dem Leser- und Werbemarkt – die deutliche Aufwertung der sonntäg­lichen Wochenzeitung, von Magazinen und Periodika sowie von digitalen Produkten und Plattformen.

Quo vadis NZZ?

Und schliesslich bringt die Etablierung eines publizistischen Kollegiums auch zum Ausdruck, dass sich der Verwaltungsrat schliesslich doch noch dazu durchgerungen hat, der unrühmlichen Versuchung zu widerstehen, einen rechtsliberalen Brückenbauer und politischen Zwitter zwischen FDP und SVP zu berufen. Der damit vollzogene Richtungswechsel wäre Selbstmord an der eigenen DNA gewesen. Stattdessen hat sich die Einsicht durchgesetzt, dass die parteinahe NZZ sich nolens volens auf eine Pluralisierung und Fragmentierung des bürgerlichen Lagers einstellen muss – nicht nur auf dem politischen Markt, sondern auch auf dem Lesermarkt.

Quo vadis NZZ? Auch dafür gibt die neue Führungsstruktur des Mutterhauses eine vage Richtung für den Versuch vor, die Marke NZZ in die Zukunft zu transformieren. Dazu gehört absehbar ein drastischer, von oben diktierter Personalabbau auf der Printredaktion der Tageszeitung. Die mögliche Zusammenlegung von Sonntagszeitung und Samstagsausgabe. Die denkbare Aufgabe einer Tagesausgabe – zugunsten von mehr Hintergrund, Analyse und Einordnung zum Beispiel zwei- oder dreimal pro Woche, ergänzt mit themenspezifischen Magazinen und Sonderausgaben. Oder die Entsorgung der digitalen Produkte von schwerer und anspruchsvoller Kost, dafür eine deutliche Beschleunigung bezüglich Tagesaktualität, angereichert mit Kurzkommentaren, Serviceleistungen und intelligentem Humor.

* Kenneth Angst war 13 Jahre lang für die NZZ tätig, anfangs als Inlandredaktor, zuletzt 1995 bis 2001 als stellvertretender Chefredaktor. Heute arbeitet er als freier Publizist und Berater für Public Affairs. (Tages-Anzeiger)

Erstellt: 13.03.2015, 00:04 Uhr

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