«Ich muss der Firma meinen Stempel aufdrücken»

Novartis-Chef Joe Jimenez sagt, wo er den Konzern hinsteuert und wie er sich in Daniel Vasellas Fussstapfen fühlt.

Ausbau mit Bedacht: Joe Jimenez will erst grössere Akquisitionen tätigen, wenn die Schulden aus dem Kauf von Alcon weiter abgebaut sind.

Ausbau mit Bedacht: Joe Jimenez will erst grössere Akquisitionen tätigen, wenn die Schulden aus dem Kauf von Alcon weiter abgebaut sind. Bild: Keystone

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Herr Jimenez, das Geschäftsjahr 2011 ist fast zu Ende. Können Sie schon ein Fazit ziehen?
2011 ist ein sehr starkes Jahr für das Unternehmen. Bei den Drittquartalszahlen präsentierten wir zweistelliges Umsatz- und Gewinnwachstum. Das hat auch mit unserer Strategie zu tun. Wir fokussieren nicht nur auf Pharma, sondern haben auch andere Divisionen, die in wachstumsstarken Bereichen tätig sind. Das hilft uns, einige der Schwierigkeiten des Pharmasektors zu kompensieren. Doch auch mit dieser guten Leistung werden wir über die nächsten fünf Jahre mit Gegenwind zu kämpfen haben. Die Finanzkrise ist zur Schuldenkrise geworden. Das spüren wir, weil die Regierungen ihre Gesundheitsbudgets kürzen.

Ist es bei Novartis wegen der knappen Staatsfinanzen in Europa zu Zahlungsausfällen gekommen?
Unsere erste Priorität ist es, dass Patienten ihre Medikamente erhalten. Egal um welches Land es sich handelt. In einem zweiten Schritt müssen wir natürlich auch das Geld dafür einkassieren. Bis jetzt hatten wir aber dank agressiven Massnahmen keine Zahlungsausfälle.

Was für Massnahmen?
Wir geben unseren Verkaufsmitarbeitern Anreize, geschuldetes Geld einzutreiben. Und zwar bevor sie einem Grosskunden wie zum Beispiel einem Spital weitere Medikamente verkaufen, die dann nicht bezahlt werden. Nur wenn es gelingt, dass der Kunde die alte Rechnung begleicht, werden neue Bestellungen an das individuelle Verkaufsziel der Mitarbeiter angerechnet.

An einer Analystenkonferenz in Basel hiess es kürzlich, 2012 und 2013 werden Übergangsjahre. Was heisst das?
Wir haben im November dieses Jahres in Europa unser Patent auf den Blutdrucksenker Diovan verloren, in den USA wird das im September 2012 der Fall sein. Das heisst, ab dem Jahr 2013 verlieren wir zwischen 3,5 und 4 Milliarden Dollar Umsatz pro Jahr. Nach 2013 wird unsere Wachstumskurve deutlich ansteigen.

Warum wird das so sein?
Das liegt daran, dass unsere Wachstumsrate, obwohl sie eigentlich ziemlich kräftig ist, unter den Umsatzeinbussen bei Diovan leiden wird. Sobald der Patentschutz für Diovan abgelaufen ist, sollten die Umsätze aber wieder deutlich steigen. Wir haben zahlreiche neue Präparate auf den Markt gebracht, deren Umsätze rapide wachsen. Darunter sind etwa das Multiple-Sklerose-Medikament Gilenya und Tasigna zur Behandlung der chronisch-myeloischen Leukämie. Unsere Diversifikation trägt mit Zuwächsen bei allen Nicht-Pharmadivisionen ebenfalls zu diesem Wachstum bei.

Novartis feiert jetzt das 15-Jahre-Jubiläum. Inwiefern wird die Firma anders aussehen, wenn sie 20 Jahre alt wird?
Wenn Leute heute an Novartis denken, denken sie an einen Pharmakonzern. In fünf Jahren soll er – das ist mein Ziel – der erfolgreichste Gesundheitskonzern der Welt sein. Neben Pharma gehören dazu der Augenheilbereich Alcon, Impfstoffe und Diagnostika, aber auch Generika und nicht rezeptpflichtige Medikamente.

Wenn Sie so breit diversifizieren, könnten Sie gleich auch noch in die Medizinaltechnologie einsteigen wie etwa Johnson & Johnson. Ist das denkbar?
Wir benötigen mit unseren bestehenden Geschäftsfeldern keine zusätzliche Plattform, um Wachstum zu generieren. Ich würde es bevorzugen, jeden der fünf Bereiche auszubauen, damit er eine signifikante Grösse erreicht. Das heisst aber nicht, dass wir keinen sechsten Bereich hinzufügen. Wir könnten, aber wir müssen nicht.

Das Geschäft mit der Tiergesundheit bildet heute mit den nicht rezeptpflichtigen Medikamenten eine der fünf Plattformen. Könnten Sie diesen Bereich mit Zukäufen vergrössern oder verkaufen?
Das Problem hier ist, dass allfällige Objekte oft teurer sind, als es unseren Aktionären zumutbar ist. Aber wir bauen das Unternehmen für das nächste Jahrhundert. Wir überlegen nicht, was wir verkaufen könnten, um einen kurzfristigen Profit zu erzielen. Wir wollen etwas schaffen, das 100 Jahre Bestand hat, hier in Basel.

In welcher Grössenordnung sind Akquisitionen möglich?
Mit dem Alcon-Kauf haben sich unsere Schulden stark erhöht. Wir sprechen hier von 17 Milliarden Dollar Fremdkapital, das zurückbezahlt werden muss. Trotz diesen Rückzahlungen könnten wir Zukäufe in den Bereichen Tiergesundheit, nicht rezeptflichtige Medikamente oder Impfstoffe in der Grössenordung von zwei bis drei Milliarden Franken pro Jahr tätigen. Mit abnehmenden Schulden sind auch grössere Akquisitionen denkbar. Aber nicht in der kurzen Frist.

Was heisst das zeitlich?
Ich würde sagen, nicht bevor unsere Schulden auf unter zehn Milliarden Dollar zurückgefahren sind. Also vermutlich nicht vor zwei Jahren.

Sie sagten, Novartis plane für das nächste Jahrhundert. Den Eindruck hat man auch bei der Entwicklung des Campus. Wie viel Zeit verbringen Sie persönlich hier?
Ich reise rund 50 bis 70 Prozent meiner Zeit zu den verschiedenen operationellen Geschäftseinheiten von Novartis. Das bedeutet, dass ich in der Regel etwa zwei Wochen pro Monat in Basel bin. Oder – wenn es sich um einen sehr strengen Reisemonat handelt – sicher eine Woche. Ich bin immer stark verbunden mit Basel. Selbst wenn ich mich in Indien oder in China befinde, habe ich engen telefonischen Kontakt mit Basel.

Sind Sie auch in der Stadt anzutreffen?
Ja. Ich gehe gerne in der Stadt einkaufen.

Werden Sie von den Leuten erkannt?
Oh ja. Und sie sprechen mich auch an. Vor allem ehemalige Mitarbeiter. Sie schütteln mir die Hand und sagen mir, wie gerne sie für das Unternehmen gearbeitet haben. Und dann erzählen sie ihre Geschichte. Ich liebe es, die Geschichten aus der Zeit von Sandoz und Ciba-Geigy zu hören.

Wie verbringen Sie Ihre Freizeit – wenn Sie denn überhaupt welche haben?
Ich versuche tatsächlich, mir Zeit zu nehmen und die Wochenenden mit meiner Familie, meinen zwei 13- und 15-jährigen Söhnen und meiner Frau zu verbringen. Da ich so viel unterwegs bin und während der Woche auch an zahlreichen Arbeitsessen teilnehme, blocke ich gesellschaftliche Veranstaltungen am Wochenende eher ab. Um mich körperlich fit zu halten, gehe ich regelmässig ins Fitnessstudio, renne, hebe Gewichte.

Und Sie waren ein guter Schwimmer. Schwimmen Sie noch regelmässig?
Ja. Ich habe einen Pool mit einer Gegenstromanlage. Das hält mich fit.

Sie sollen ein grosser Fussballfan sein.
Ich gehe tatsächlich an Fussballspiele des FC Basel. Meine beiden Söhne sind grosse Fussballfans. Ich weiss aber nicht, ein wie grosser Fan dieser Sportart ich ohne die beiden wäre.

Immer noch gross genug, dass Sie den FCB sponsern?
Ja, denn ich finde es wichtig, dass Novartis zeigt, dass wir mit der Region Basel verbunden sind. Der FCB ist ein starkes und erfolgreiches Team. Wir haben riesige Freude darüber gehabt, was die Mannschaft gegen Manchester United erreichte.

Waren Sie im Stadion?
Nein, leider nicht. Ich hatte einen Termin in New York und verpasste das Spiel. Meine Söhne waren auch etwas aufgebracht. Denn ich sagte ihnen, sie sollten für einmal nicht alleine ins Stadion gehen, sondern das Spiel im Fernsehen anschauen. Was sie dann auch taten.

Gibt es etwas, das Sie aus den USA vermissen?
Ja. Den Thanksgiving-Feiertag im November. Alle kommen zusammen, die Familie, Freunde und so weiter. Man hat eine gute Zeit, isst gemeinsam. Es ist eine gute Zeit, dankbar zu sein und um Freunde und Verwandte herum zu sein. Wir versuchen, diese Tradition hier weiterleben zu lassen.

Einfach ohne Truthahn, nicht wahr?
Doch. Es gibt auch hier Truthähne. Ich weiss nicht, woher ihn meine Frau bezieht, aber sie hat einen auftreiben können.

Sie sind jetzt zwei Jahre im Amt. Ist der Job als Konzernchef so, wie Sie ihn sich vorgestellt haben, oder haben Sie etwas anderes erwartet?
Es ist ähnlich, wie ich es mir vorgestellt habe. Ich war ja vorher Leiter der Pharmadivison. Trotzdem ist es anders, denn als Bereichsleiter hat man im Prinzip nur einen einzigen Chef, den CEO. Als CEO hingegen ist man verschiedenen Anspruchsgruppen verpflichtet: Regierungen, Aktionären oder Mitarbeitern.

Eher ein politischer Job?
Ja, in gewisser Hinsicht. Denn man ist nicht so stark auf das Geschäft fokussiert, sondern versucht, das Unternehmen zu entwickeln und den Konsens zwischen verschiedenen Akteuren zu erreichen.

Werden Sie beim 20-Jahre-Jubiläum noch dabei sein?
Ich hoffe es doch.

Wann läuft Ihr Vertrag aus?
(Lacht.) Er ist unbefristet. Der Verwaltungsrat hat mich bestimmt und bis jetzt auch signalisiert, dass ich weitermachen kann.

Wie möchten Sie einst in Erinnerung bleiben?
Die Leute sollen sagen: «Joe Jimenez hat geholfen, Novartis von einem grossartigen Pharmakonzern in einen grossartigen Gesundheitskonzern umzubauen.»

Wie teilen Sie sich die Arbeit mit Daniel Vasella, dem Präsidenten auf?
Pro Monat ist ein formelles Treffen von etwa einer Stunde eingeplant. Informell besprechen wir uns je nach Bedarf. Manchmal sprechen wir uns mehrere Wochen nicht, manchmal vier bis fünfmal die Woche.

Und Sie sind sich immer einig?
Nein. Aber das diskutieren wir im kleinen Kreis aus. Und zwar so lange, bis wir nach aussen ein und dieselbe Linie vertreten können.

Hatten Sie je den Eindruck, für Daniel Vasella sei es nach dem Abgeben der operativen Führung ein Problem, «nur» noch den Verwaltungsrat zu leiten?
Wenn man eine Unternehmung während 14 Jahren führt, könnte das tatsächlich ein Problem darstellen. Und man muss auch bedenken, dass Daniel Vasella das Unternehmen praktisch gründete und der erste CEO war. Für mich persönlich wäre das jedenfalls eine Herausforderung, mich zurückzuziehen. Umso mehr erstaunt mich, wie diszipliniert Daniel Vasella ist, mir den nötigen Raum zu geben, die Unternehmung als Konzerchef zu führen. Wahrscheinlich ist er sogar wesentlich disziplinierter, als ich es an seiner Stelle wäre.

Macht es Ihnen Mühe, ständig mit ihm verglichen zu werden?
Er ist das, was gewisse Leute als Legacy CEO bezeichnen, also jemand, dessen Name stark mit dem Unternehmen in Verbindung gebracht wird. Auf so jemanden zu folgen, ist natürlich viel schwieriger, als wenn Novartis in ihrer Geschichte – sagen wir – vier Konzernchefs gehabt hätte. Aber ich muss der Firma meinen eigenen Stempel aufdrücken. Wenn ich das schaffe, ist das meine Leistung. Wenn nicht, hat das ebenfalls mit mir zu tun und nicht mit Dan Vasella.

Ist die geplante Transformation von einem Pharma- in einen Gesundheitskonzern also letztendlich eine Strategie für Sie, um Ihre persönliche Marke zu hinterlassen?
Das wird wohl wirklich die Handschrift sein, die ich hinterlasse. Aber das ist nicht der Grund für das Unterfangen. Stattdessen entspricht das genau der Richtung, die Daniel Vasella mit dem Unternehmen bereits eingeschlagen hatte. Mein Weg ist also eine Fortsetzung der bereits eingeleiteten Expansion.

Wie ist es eigentlich, wenn man wie Sie einen zweistelligen Millionenbetrag verdient. Fragt man sich da manchmal, ob das zu viel ist? Oder zu wenig?
Unsere Philosophie ist es, marktgerechte Löhne zu bezahlen, um die besten Leute anzuziehen. Das sehe ich auch für meine Kompensation so. Nur etwa 20 Prozent meines Salärs sind fix. Der Rest hängt von meiner Leistung ab.

Novartis hat schon länger eine Stiftung, die sich in Entwicklungsländern engagiert. Wird diese trotz dem härteren Geschäftsumfeld in Zukunft gleich viel Geld zur Verfügung haben?
Ja, wir werden der Stiftung auch 2012 gleich viel oder etwas mehr Geld zur Verfügung stellen, also rund zehn Millionen Franken. Wir haben verschiedene Programme, die in Entwicklungsländern den Menschen Zugang zu medizinischer Versorgung verschaffen. Gesamthaft gaben wir im Vorjahr rund 1,6 Milliarden Franken für solche Programme aus. Die Stiftung ist ein Teil dieser Aktivitäten. Ich persönlich finde, wir sollten diese sozialen Engagements durchaus mit dem Geschäft verbinden.

Wie könnte das geschehen?
Es gibt Regionen in Afrika, die einen grossen Bedarf haben, Zugang zu Generika zu erhalten. Wir haben mit Sandoz eine hervorragende Firma für Generika. Nun können wir unser Malaria-Programm benutzen, um bei den lokalen Behörden mehr Aufmerksamkeit für Sandoz zu bekommen. So können wir helfen, Zugang zu günstigeren Generika zu gewähren – das müssen dann nicht unbedingt Medikamente gegen Malaria sein.

Roche-Präsident Franz Humer sagte kürzlich in einem Interview in der Basler Zeitung, der Hauptsitz von Roche werde immer in Basel bleiben. Können Sie für Novartis dasselbe sagen?
Ich kann sagen, Basel ist die Heimat von Novartis. Wir haben tiefe Wurzeln hier. Unser Campus-Plan sieht vor, dass wir die Anzahl Mitarbeiter von 7000 auf 10 000 Personen erhöhen bis ins Jahr 2030. Wir sind also Basel sehr, sehr verbunden.

Erstellt: 20.12.2011, 13:52 Uhr

Der Mann an der Spitze von Novartis

Joe (Joseph) Jimenez (Jahrgang 1959) ist seit Februar 2010 Konzernchef von Novartis. In der Firma tätig ist er seit 2007. Zuerst als Leiter der Sparte Consumer Health (nicht rezeptpflichtige Medikamente und Tiergesundheit), später als Leiter der Pharmasparte. Branchenerfahrung hatte der Kalifornier als Verwaltungsrat zuvor bei Astra Zeneca gesammelt. Beim Ketchup Hersteller Heinz hat er das US- und das Europageschäft geleitet. Zudem war er als Berater für das Private-Equity-Unternehmen Blackstone tätig. Er hat einen MBA der Uni Berkeley und ist Verwaltungsrat bei Colgate-Palmolive. (dba)

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