Swisscom macht auf Google

Aus dem Silicon Valley stammen nicht nur grosse Web-Konzerne, von dort kommt auch eine Firmenkultur, die weltweit kopiert wird.

Die Swisscom setzt auf agile Arbeitsformen: Mitarbeiter im Standort Bern. Foto: Adrian Moser

Die Swisscom setzt auf agile Arbeitsformen: Mitarbeiter im Standort Bern. Foto: Adrian Moser

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Bei der Swisscom gibt es Teams, die heissen Squads. Mehrere Squads zusammen bilden einen Tribe. Und der Chef eines Tribes, Jörg Wagner zum Beispiel, ist ein Tribe-Leader. So stehts auch auf seiner Visitenkarte. Prozesse sind nach Arbeitsformen organisiert, die zum Beispiel Scrum heissen. Einzelne Aufgaben werden in Sprints erledigt. Die Swisscom will agil sein beziehungsweise agile, Englisch ausgesprochen.

Sprachpuristen dürfte das die Haare zu Berge stehen lassen. Manche Swisscom-Angestellten sprechen auch von Buzzword-Bingo. Davon also, dass diese modernen Begriffe in Swisscom-Sitzungen inflationär verwendet würden. Doch die Anglizismen sind keine reinen PR-Bezeichnungen. Hinter ihnen steckt der Versuch eines Wandels. Ein Wandel in Unternehmenskultur und Arbeitsweise, der nicht nur die Swisscom erfasst hat, sondern Unternehmen auf der ganzen Welt.

Etablierte Konzerne, die nicht selten seit vielen Jahren von einem ähnlichen Geschäftsmodell gelebt haben, versuchen, sich so für die Digitalisierung zu rüsten. Und damit für eine Zeit, in der Uber, Airbnb und ähnliche Firmen langlebige Geschäftsmodelle innert kürzester Zeit ins Wanken bringen. Um nicht selbst zu Opfern dieser schöpferischen Zerstörung zu werden oder den Anschluss an die immer schnelleren Entwicklungszyklen zu verlieren, wollen die Konzerne von Start-ups lernen. Und dabei geht es nicht nur um Produkte, sondern auch um ­Prozesse. Letztlich um eine ganze Arbeitskultur.

Post-its und flauschige Teppiche

Die Keimzelle dieser Kultur, die Manager ihren Untergebenen einimpfen wollen, befindet sich im Silicon Valley. Hier entstanden Weltkonzerne wie Apple und Google – Unternehmen, die stets den Eindruck erwecken, es gehe ihnen um mehr als nur um das schnöde Geschäft. Ihre Gründer werden als Visionäre verehrt. Zudem scheint ihnen diese kalifornische Lockerheit anzuhaften, die den Chefs der etablierten Konzerne abgeht. Im Valley wirkt alles informell und kreativ.

Das fiel auch Christina Taylor auf, die von der Swisscom 2003 ins Silicon Valley geschickt wurde. Der Telecomkonzern betreibt dort eine Aussenstelle mit etwa zehn Mitarbeitern, die innovative Technologien oder Start-ups aufspüren soll. Taylor fand etwas anderes, wie sie in ihrem Buch «Oops! – Innovation ist kein Zufall» schreibt: agile Arbeitsformen und das sogenannte Human Centered Design (HCD), eine Denkweise, die den Kunden ins Zentrum stellt. Mit ihr einher gehen viele Post-its und Whiteboards, bunt eingerichtete Büros mit flauschigen Teppichen und Begegnungszonen. Da werden Strategiepapiere zerschnitten und neu zusammengeklebt, viele Prototypen erstellt und manchmal die Nerven weniger innovativer Kollegen strapaziert.

Wichtige Kundenperspektive

HCD ist heute jedem Swisscom-Mitarbeiter ein Begriff. Der Konzern hat eine eigene HCD-Abteilung, die bei jeder Neuentwicklung dafür sorgen soll, dass die Kundenperspektive nicht vergessen geht. 35 Mitarbeiter arbeiten dort. Bis vor wenigen Monaten waren es 60. Im März lagerte die Swisscom 25 HCD-Mitarbeiter an das Bieler Innovationsunternehmen Creaholic aus und beteiligte sich mit 5 Prozent an ihm.

Während HCD aus dem Silicon Valley stammt, hat die Swisscom die Squads (Truppen) und Tribes (Stämme) Spotify abgeschaut. Der schwedische Streamingdienst ist so etwas wie der Posterboy agiler Arbeitsformen. Ein Squad, der meist aus etwa acht Leuten besteht, ist für eine klar definierte Aufgabe von Anfang bis zum Ende zuständig, bei Spotify beispielsweise für die Musikvorschläge. Entscheidend ist, dass das Team alle Aufgaben von der Definition des Produkts über dessen Entwicklung, den Markttest bis zum Betrieb selbst übernehmen kann.

Gut bezahlte Mitarbeiter

Ein Donnerstagmorgen im Swisscom-Gebäude P51 in Zürich-West. Hier arbeitet das Team, das für die Application-Cloud zuständig ist. Eine Cloud-Plattform, auf der Entwickler ihre Software programmieren und testen können. Es ist eines der erfolgreicheren Cloud-­Produkte der Swisscom. Die Entwickler, die hier arbeiten, werden kaum je Probleme haben, einen Job zu finden. Die Löhne sind hoch, die Teams international, kommuniziert wird auf Englisch, gearbeitet nach agilen Methoden wie Scrum.

Arbeitsformen wie Scrum (Gedränge, ein Begriff aus dem Rugby) sind die Abkehr vom Wasserfallmodell, das bisher in der Softwareentwicklung zum Einsatz kam. Bei diesem wird ein neues Produkt nicht von einer einzigen Gruppe von Leuten verantwortet, sondern von einer Reihe hintereinander geschalteter Teams. Zuerst bestimmt ein Team, wie das Produkt aussehen soll. Dann kommt ein Architektur- und Designteam zum Zug, bevor ein Entwicklungsteam das Produkt baut. Schliesslich ist ein weiteres Team für Betrieb und Unterhalt zuständig.

Bei diesem mehrphasigen Modell bestehe die Gefahr, dass am Schluss des Prozesses nicht das herauskomme, was am Anfang geplant wurde, sagt Wagner: «Bemerkt wird das erst, wenn die monatelange Entwicklungsphase abgeschlossen ist.» Dem wirkten agile Arbeitsmodelle entgegen: «Fail early, fail fast, fail cheap.» Ein Vorteil von Scrum sei zudem, dass die Anreize richtig gesetzt würden. Da die Squads nicht nur für die Entwicklung, sondern auch für den Betrieb zuständig seien, achteten sie darauf, dass das Produkt wenig fehleranfällig und damit weniger wartungsintensiv sei.

Letztlich versucht sich die Swisscom so attraktiv zu machen für die global begehrten Softwareentwickler. «Entwickler wollen so arbeiten», sagt Wagner. Und die Swisscom braucht mehr «Techies», wenn sie wie geplant die schrumpfenden Telecomeinnahmen im IT-Bereich wettmachen will. Wen die Swisscom dabei als Konkurrenz sieht, zeigte eine kürzlich in ihrem Auftrag durchgeführte Telefonumfrage. Teilnehmer mussten dabei die Swisscom in zahlreichen Punkten mit zwei Mitbewerbern vergleichen. Und das waren Sunrise und Google.

(Tages-Anzeiger)

Erstellt: 02.10.2017, 21:40 Uhr

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Jörg Wagner

Tribe-Leader bei der Swisscom

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