«Wir wussten es erst am Freitag – und dann gab es ein Info-Leck»

Was genau geschah in den Stunden und Tagen vor der grossen Zementfusion? Holcim-Präsident Rolf Soiron verrät Details – und sagt, warum es war wie bei der Begegnung mit der Ehefrau.

«Genauer kann man Minder nicht realisieren»: Rolf Soiron setzt bei Lonza die Abzockerinitiative um. (Archivbild 2007)

«Genauer kann man Minder nicht realisieren»: Rolf Soiron setzt bei Lonza die Abzockerinitiative um. (Archivbild 2007) Bild: PD

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Wie geht man eigentlich vor, wenn man eine Milliardenfusion wie die von Lafarge und Holcim anpackt?
Geschäftsleitung und Verwaltungsrat haben immer wieder überlegt, wie wir unsere Position wirklich auf eine andere Ebene heben könnten. Gemeinsam kamen wir im vierten Quartal 2013 zum Schluss, eine solche Transformation wäre mit Lafarge möglich. Auch wenn das zunächst so gewagt schien, wie Deutschland und Frankreich zu fusionieren.

Sie versuchten es trotzdem ...
Wir haben sondieren lassen und es zeigte sich, dass ein Zusammengehen Sinn machen konnte. So haben sich der Chef von Lafarge, Bruno Lafont, und ich am 9. Februar in Strassburg getroffen – quasi auf neutralem Boden. Dass es eine gemeinsame Schnittmenge gab, sahen wir bald, doch das Risiko, dass dies zu nichts führen würde, war gross. So galt es, Spekula­tionen zu vermeiden und das Ganze total geheim zu halten. Wir wussten, dass dies nicht ewig möglich sein würde, und so haben wir uns dann rasch festgelegt, dass der 7. April das Ziel­datum sein würde: Bis dann musste es klappen, oder eben nicht.

Hatten Sie nie Zweifel?
Doch! Es gab enorme Spannungen und ein, zwei Mal hätten meine Kollegen den Verhandlungstisch fast verlassen. Aber das muss so sein, sonst gibt man zu viel nach! Wir wussten erst am Freitag, den 4. April, dass es klappen würde. Da gab es dann in ­Paris ein Leck, so dass wir die Gespräche bestätigen mussten. Insofern blieb Novartis ein Vorbild, das wir leider nicht ganz erreichten: Denn dort kam das Projekt erst mit der Pressekonferenz an die Öffentlichkeit. Ich gebe übrigens gerne zu, dass ich Alex ­Krauer um Rat gefragt habe, wie er es in seinen Fusionsgesprächen damals getan hatte. Von ihm habe ich viel ­gelernt – nicht nur hier!

Es ging also alles von Holcim aus?
Jeder Erfolg hat viele Väter. Ich weiss nicht, wann und was die Vorbereitungsgespräche bei Lafarge waren. Es ist fast wie die Begegnung mit unseren Ehefrauen: Von wem ging die ­Initative wirklich aus?

Welche Rolle spielten die Aktionäre?
So was bringen Sie nur durch, wenn Sie die Aktionäre ganz auf Ihrer Seite haben. Unsere Aktionäre gehören zu den zitierten «Vätern des Erfolgs»: Thomas Schmidheiny und Dieter Spälti sind aktive Mitgestalter im Verwaltungsrat. Zudem sitzt Dieter Spälti im Strategiekomitee!

Was war der Auslöser für die Fusion?
Alles in allem hat Europa aus der Krise seiner Baukonjunktur nicht herausgefunden, und wenn eine Besserung kommt, dann nur langsam. In den Wachstumsländern kommen neue Konkurrenten auf. Umweltauflagen und Innovationen sind gefordert, aber sie brauchen Mittel. Wer da bestehen will, muss etwas tun, und erst noch ziemlich schnell. Dies macht die einmalige Komplementarität mit Lafarge möglich. Wir sind unter anderem in Indien und Lateinamerika stark, Lafarge in Afrika und im Mittleren Osten. Wir haben Stärken in Sachen Marketing und Bilanz, Lafarge im Bereich der Innovation. Beiden Seiten offerierte diese gegenseitige Ergänzung die Möglichkeit, einen Turbo zu zünden, statt dies alles über Jahre selber aufzubauen.

Wie ist das für Sie: Die Fusion wurde unter Ihrer Führung aufgegleist, umsetzen müssen es nun andere.
Ich vergleiche Ämter gerne mit einem Staffellauf. Ein Läufer allein kann nicht gewinnen, vielmehr muss er den Stab dem nächsten übergeben. Die Läufer laufen alle eine begrenzte Strecke. So sind die Regeln. Mein Lauf bei Holcim dauert schon zwanzig Jahre, zwölf davon als Präsident. Das ist genug. Gewiss, ich bin nach all den Jahren auch emotional mit der Firma eng verbunden und gehe nicht ohne Bedauern. Aber es ist nun einfach Zeit, dass ich übergebe. Dankbar bin ich, dass ich den Stab nicht fallen liess und den Lauf im Endspurt noch ein wenig beschleunigen konnte. Es übernimmt Wolfgang Reitzle. Es gibt wenige Industriechefs, die so viel ­Erfahrung mitbringen.

Bei Holcim ziehen Sie sich zurück. Nun bleibt Ihnen noch das Lonza-Präsidium bis nächstes Jahr. Das Organisationsreglement sieht vor – mindestens bisher – dass ein Präsident in dem Jahr abtritt, in dem er 70 Jahre alt wird.
Das werden die Aktionäre entscheiden. Sie wählen ja jetzt – nach «Minder» – den Präsidenten. CEO Richard Ridinger und ich sind ein gutes Team, Richtung und Resultate stimmen. Darum behalten wir uns vor, dass wir uns den Aktionären vielleicht doch nochmal stellen.

Da haben Sie noch etwas länger Zeit, um das Unternehmen zu fusionieren ...
Davon redet bei Lonza nun wirklich niemand! Lonza kann seinen Quantensprung alleine machen. Entscheidend ist, dass der Wechsel von einer Ingenieur- und Anlagen-dominierten Firma zur Marktorientierung gelingt. Kosten- und Anlagenoptimierungen sind auf dem Geleise. Kommt das Umsatzwachstum dazu, wird Lonza wieder ein Blue Chip erster Klasse.

Wo wollen Sie noch zulegen?
Es gibt Geschäftsbereiche – Bio­science ist einer –, die haben Margen, wie man sie sich wünscht, sind aber bezüglich Volumen noch nicht dort, wo wir uns wünschen. Und umgekehrt. In diesem Sinne haben eigentlich alle unsere Business Units Potenzial. Das hätte auch der Bereich Holzbehandlung. Dennoch steht er zum Verkauf: Wir sind eh schon fast zu breit aufgestellt.

Kommt da demnächst ein Entscheid?
Angebote sind da. Nun beginnen die Verhandlungen. Denn wir verkaufen nicht zu jedem Preis. Gelingt der Verkauf, dann wird sich Lonzas Verschuldung noch ein schönes Stück senken. Das hatten uns einige nach der Arch-­Akquisition ja eigentlich nicht zugetraut ... Jedenfalls wird sich damit der Handlungsspielraum öffnen. Wie wir ihn nutzen, wird sich weisen.

Wollen Sie die Palette in der Sparte ­Spezialchemie ausser der Veräusserung des Holzgeschäftes noch mehr straffen?
Entscheidend ist nicht die Reduktion der Zahl von Sparten aus Prinzip. Entscheidend sind vielmehr die Wachstums- und Margenpotenziale sowie der Kapitalbedarf. Darum sind die bestmögliche Nutzung der Assets, der Anlagen also, ein zentrales Zwischenziel. Das misst sich am Ertrag auf dem investierten Kapital.

Wie wird sich die Balance zwischen den beiden Bereichen Spezialchemie und Pharma verändern?
Ein Gleichgewicht schiene mir nicht schlecht. So würden Risiken am besten ausgeglichen. Dies ist für Lonza besonders wichtig. Die zu grosse Abhängigkeit von einzelnen Geschäften und die entsprechende Volatilität unserer Ergebnisse haben ja zu oft enttäuscht. Das wollen wir nicht mehr.

Schwierig voraussehbar sind die Aufträge von Pharmakonzernen. Beunruhigt es Sie, dass Roche eigene Kapazitäten für den Wirkstoff des Krebsmittels Kadcyla aufbaut, nachdem erst Lonza in Visp dafür den Zuschlag erhalten hatte.
Natürlich hätten wir gerne noch grössere Produktionsaufträge bei uns. Aber wir müssen realistisch sein: Niemand tut alle Eier in den gleichen Korb. Entscheidend ist, dass wir auch in Zukunft das Vertrauen von vielen Kunden haben. Das entwickelt sich derzeit sehr, sehr erfreulich. Wir bekommen grosse und wachsende Aufträge, auch von Roche. Ich gebe gerne zu, dass sich das Verhältnis zu Firmen wie Roche und andern Produzenten von Originalmedikamenten auch deshalb positiv entwickelt hat, weil wir das Grossprojekt mit Teva hinuntergefahren haben.

War Teva so was wie ein rotes Tuch für die anderen Unternehmen?
Ob rotes Tuch weiss ich nicht, aber ein Schatten schon. Wir wären zwar in der Lage gewesen, Rechte und Know-how der Originalproduzenten voll zu respektieren und zu schützen. Aber Wahrnehmungen sind eben auch eine Wirklichkeit. Und da waren sich nicht alle so sicher.

Dann ist der Anstoss für die Trennung von Teva von Lonza ausgegangen?
Die Perspektiven für die Teva-Kooperation, wie wir sie zu Beginn gesehen hatten, erwiesen sich als immer weniger realistisch. Die Entwicklungs­kosten wuchsen – und die Zulassungshürden für Biosimilars wurden immer grösser –, da musste man ganz einfach über die Bücher.

Sie haben eine langjährige Erfahrung in Verwaltungsräten. Was sagen Sie zu Firmen, in denen der CEO Mitglied des Verwaltungsrats ist. Man kennt das von Nestlé, seit einem Jahr auch bei Roche ...
Doppelmandate, also Präsident und CEO in der gleichen Person, sind keine gute Lösung. Ausser in Notfällen: Ich habs ja für drei Monate auch gemacht, bevor Richard Ridinger kam. Dass der CEO im VR sitzt, mag unter gewissen Bedingungen gehen. Klar muss sein, dass der VR die Oberleitung hat, und bei gewissen Traktanden muss der CEO in Ausstand treten. Das verlangt Einsicht, Mass und Disziplin des CEO. Das wird – so bin ich mir sicher – übrigens bei Bruno Lafont bei Lafarge Holcim der Fall sein.

In vielen Firmen wird der CEO nach seinem Abtreten Verwaltungsratspräsident. Eine gute Idee?
Nein. Es besteht ja die Gefahr, dass der nachrückende CEO nie aus dem Schatten des Vorgängers tritt, der ja immer noch da ist, und zwar als Chef.

Ich nehme an, die Suche nach einem Nachfolger für Sie bei Lonza läuft schon.
Daniel Vasella hat mir da tatsächlich einen Strich durch alle Rechnungen gemacht. Ich hätte ja – das ist bekannt – gerne Jörg Reinhardt als Nachfolger vorgeschlagen. Aber dass er das Amt bei Novartis angenommen hat, kann ihm niemand verübeln. Ein Glücksfall für Novartis. Und für Basel.

Mit Thomas Ebeling haben Sie ja jetzt einen anderen ehemaligen Novartis-Mann als Ersatz gefunden.
Als Pharma-Experten! Denn einen solchen brauchen wir beim Pharma-Zulieferer unbedingt.

Was muss der Richtige mitbringen?
Das müssen das Nominationskomitee und die Aktionäre dann entscheiden, wenn es so weit ist. Persönlich meine ich, wer Präsident sein will, muss selber CEO gewesen sein.

Da hätten Sie ja zum Beispiel den ehemaligen Cognis-Chef Antonio Trius im Verwaltungsrat ...
Auch Ebeling ist CEO (Pro7Sat.1, Red.) und mit Jürgen Steinemann kommt an der Generalversammlung ein weiterer Kandidat mit CEO-Erfahrung (Barry Callebaut, Red.) dazu. Wir werden sehen.

Wir sind mitten in der Generalversammlungssaison, in der alle Firmen ihre Vorschläge zur Umsetzung der Minder-­Initiative vorbringen. Können Sie schon eine erste Bilanz ziehen, was Minder bringt? Schadet? Verändert?
Wir können zunächst mit «Minder» leben. Aber von Headhuntern höre ich, dass es für ausländische Spitzenkräfte schwierig ist zu akzeptieren, dass eine GV ihr Gehalt eventuell ablehnen könnte, auch wenn das Risiko dafür klein ist. Das tun sie sich nicht an – und der Pool an Spitzenkräften aus dem Ausland wird also kleiner.

Hat «Minder» eine mässigende Wirkung auf die ausserordentlich hohen Löhne?
Die Firmen, die ausserordentlich hohe Löhne zahlten, werden das auch künftig tun. Und ein Jörg Reinhardt, der deutlich weniger bezieht als sein Vorgänger, hätte das auch ohne ­«Minder» getan.

Besteht die Gefahr, dass es zu einem Glaubenskrieg um die verschiedenen Abstimmungsvarianten kommen wird?
Vielleicht, wir werden sehen. Bei Lonza wird es vier Abstimmungen geben. Zuerst über den VR, prospektiv. Dann über das Fixgehalt des Managements. Weiter über den Bonus fürs vergangene Jahr, rückwirkend also. Schliesslich wird der langfristige Bonus im Voraus als Plan verabschiedet. Genauer kann man «Minder» wohl nicht realisieren. Eine Frage bleibt allerdings offen.

Welche?
Was geschieht im unwahrscheinlichen Fall, dass eine Entschädigung abgelehnt würde? Werfen dann die Manager ihren Bettel hin? Was schlägt man der zweiten GV, die man nun einberufen muss, vor? Eine Konsequenz des Ja zu «Minder» wird oft verschwiegen: Agenturen wie ISS, Glass Lewis und Ethos – in dieser Reihenfolge! – haben an Bedeutung gewonnen. Viele Investoren übernehmen ja deren Empfehlungen einfach. Ob Thomas Minder das wollte, wage ich zu bezweifeln.

Hat die Anlagestiftung Ethos zu Recht dieses Ansehen, das sie heute in der Öffentlichkeit hat?
Auch wenn einige meiner Kollegen mir das vielleicht übel nehmen: Ja! Die Kriterien von Ethos sind transparent, ihre Analysen gehen auf den Grund und die Schlussfolgerungen sind konsequent. Wenns komplex ist, kann man mit ihnen reden. Ich habe das selber erlebt.

Sie sind auch im Vorstand von Economiesuisse. Der Wirtschaftsdachverband war wegen der verlorenen Abstimmungen in der Kritik. Was muss sich ändern?
Ich wäre froh, die Öffentlichkeit würde auch einmal anerkennen, das Econonomiesuisse die Niederlagen in den Volksabstimmungen demokratisch und diszipliniert immer anerkannte, so bitter sie vielleicht waren. Stellen Sie sich übrigens die Kritik vor, wenn wir immer noch der achte Bundesrat wären, der vorgibt, wohin die Reise geht. Anerkennen wir doch einfach, dass Economiesuisse die Stimme ist, welche die Interessen, welche man von Wirtschaftsseite her haben kann, im politischen Prozess vertritt wie andere ihre Positionen.

Sehnen Sie die Zeit zurück, als der Economiesuisse-Präsident als achter Bundesrat bezeichnet worden ist?
Natürlich wünschte ich uns gelegentlich mehr Einfluss. Aber dies ist eine andere Zeit. Wir müssen uns darauf einstellen und das Beste herausholen, wo wir können. Wer mit seiner Zeit nur hadert, der bekommt Magen­geschwüre, und das habe ich nicht im Sinn.

Erstellt: 16.04.2014, 10:24 Uhr

Rolf Soiron

Beim Spezialchemiekonzern Lonza, dessen Generalversammlung heute in Basel stattfindet, ist Rolf Soiron seit 2005 Präsident. Das Präsidium des Zementkonzerns Holcim wird er dieses Jahr abgeben. Soiron (69) war unter anderem Präsident des Unirats, Chef von Jungbunzlauer und Pharmachef von Sandoz. Er ist Mitglied im Internationalen Komitee vom Roten Kreuz.

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