Böses Erwachen für Mister Switcher

Als 24-jähriger Student gründete Robin Cornelius die Textilfirma Switcher. Als der Umsatz Rekordhöhen erreichte, begann ihm die Kontrolle zu entgleiten. Nun kämpft er ums Überleben der Firma.

Vertraute zu oft auf sein Bauchgefühl: Robin Cornelius, 2005. Foto: Fred Merz (Rezo)

Vertraute zu oft auf sein Bauchgefühl: Robin Cornelius, 2005. Foto: Fred Merz (Rezo)

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Gross war das Erstaunen, als Ende letzter Woche publik wurde, das Lausanner Textilunternehmen Switcher stehe vor dem Aus. Wie konnte es sein, dass eine Firma, die Fairness und Transparenz zum Markenzeichen erhoben hatte, plötzlich die Website offline schaltete, die Händler nicht mehr belieferte und den Angestellten keine Löhne mehr bezahlte? Welche Rolle spielten die indischen Besitzer von Switcher, und warum war Firmenchef Alban Dupuis untergetaucht?

Bei einem klingelte das Telefon praktisch pausenlos in den letzten Tagen. Politiker, Manager, Journalisten, Banker, Kunden und Partner – alle wollten sie von Robin Cornelius wissen, was geschehen war und wie es weitergehe. Der 59-jährige Firmengründer gilt auch heute noch als «Mister Switcher», obwohl er die operative Leitung schon 2008, die Aktienmehrheit 2010 abgegeben hat. Viel konnte Cornelius den Anrufern nicht sagen, steht er doch selber in gerichtlichen Auseinandersetzungen mit den heutigen Inhabern. Die zentrale Frage blieb deshalb offen: Wie konnte es so weit kommen, dass ein preisgekrönter Unternehmer sich mit Betreibungen und Klagen zur Wehr setzt gegen jene, die sein Lebenswerk hätten weiterführen sollen?

Schulversager wird Unternehmer

Die jüngsten Ereignisse sind kaum zu verstehen ohne Auseinandersetzung mit der Firmengeschichte und der Persönlichkeit des Gründers. Denn jene Faktoren, die Switcher zunächst so erfolgreich machten, wurden dem Unternehmen schliesslich zum Verhängnis – zum Beispiel die Impulsivität und Emotionalität des langjährigen Patrons.

Als Cornelius die Firma vor 35 Jahren lancierte, hatte er keinen Plan, sondern folgte einer spontanen Eingebung. Der damals 24-Jährige jobbte nachts als Taxifahrer, um sein Studium zu finanzieren, und sah einen Fernsehbericht über US-Präsident Jimmy Carter, der in unpraktischer Kleidung joggen ging. Er fasste den Entschluss, Sport- und Freizeitkleidung aus Portugal zu importieren und in der Schweiz an Siebdruckereien und Kleiderläden zu verkaufen.

Was Cornelius an Erfahrung fehlte, machte er mit Fleiss und Überzeugungskraft wett. Der Sprung ins Unternehmertum war für ihn eine logische Fortsetzung seiner Schulzeit, während der er fünf Mal durchgefallen war und die Lehrer mit seiner Hyperaktivität zur Verzweiflung gebracht hatte. Unterordnung war seine Sache nicht, eine Anstellung kam trotz Studienabschlüssen in Politik- und Wirtschaftswissenschaften nie infrage.

Erster Schock in Indien

Standen in den ersten Jahren von Switcher die Unabhängigkeit und das Geldverdienen im Vordergrund, rückte durch die erste Indienreise ein weiterer Aspekt in den Fokus: Cornelius, der durch die Produktion in Indien die Kosten senken wollte, war schockiert, dass die Kinder dort nicht zur Schule gingen und das Trinkwasser verfärbt war von der Textilproduktion. Kaum hatte er in Tirupur einen Produktionspartner für Switcher gefunden, versprach er der Bevölkerung, Schulen und Anlagen zur Reinigung des Trinkwassers zu bauen. Wie das zu bewerkstelligen war und was das kosten würde, fand er später heraus. Schon damals vertraute Cornelius auf sein Bauchgefühl, entschied emotional, ohne alle Konsequenzen kalkuliert zu haben. «Der Kopf ist das gefährlichste Organ des Menschen», sagte er später im «Bund»-Interview; die meisten Menschen würden so lange abwägen, bis sie ganz müde seien vom ängstlichen Denken und den Mut verlören, das Richtige zu tun.

Switcher wandelte sich in der Folge vom Textil- zum Ethikunternehmen. Lange bevor die Arbeitsbedingungen der Textilindustrie für Schlagzeilen sorgten, investierte Switcher in faire Produktionsbedingungen und erarbeitete einen Verhaltenskodex für Lieferanten. Cornelius bündelte das soziale und ökologische Engagement in einer Stiftung und führte den Respect-Code ein. Wer wollte, konnte anhand eines eingenähten Codes lückenlos zurückverfolgen, wo und wie sein Kleidungsstück produziert worden war. «Wir suchen kein Kunden, sondern Fans, die unsere Vision teilen», liess der Gründer verlauten, nachdem er 2005 von Ernst&Young zum Unternehmer des Jahres gekürt worden war.

Die Rechnung ging auf. Obwohl Switcher-Produkte weder günstig noch besonders modisch waren, entwickelte sich der Absatz im Einzelhandel sowie bei Sportclubs und Firmen prächtig. Im Rekordjahr 2006 erwirtschafteten 100 Mitarbeiter in Mont-sur-Lausanne einen Umsatz von 84 Millionen Franken.

Neues Kapital, neuer Chef

In dieser Zeit beschlichen Cornelius erstmals Zweifel, wie lange er die rasant wachsende Firma noch allein führen konnte. Er kannte sich gut genug, um zu wissen, dass er ein guter Initiant und Verkäufer war, für die solide Umsetzung seiner Strategie aber nüchterne Manager brauchte. Zudem sorgte er sich, weil im Rekordjahr 2006 ein Reinverlust von vier Millionen Franken resultiert hatte.

Der Gründer ergriff die Flucht nach vorne, erweiterte seinen Verwaltungsrat um vier Personen und verkaufte einem schwedischen Investor für 10 Millionen Franken 30 Prozent der Firma. Der Deal beinhaltete die Einstellung des Investmentbankers Antonio Rubino, der auf Drängen des neuen Investors erst Finanzchef und bald CEO wurde. Gemeinsam sollte die Expansion in Europa und Indien vorangetrieben werden, der Umsatz sollte laut Businessplan auf über 140 Millionen Franken gesteigert werden, der spätere Verkauf war geplant.

Drei Jahre später wollte Cornelius die Reissleine ziehen. Der Umsatz war auf 50 Millionen Franken eingebrochen, langjährige Partner waren verärgert über die Arroganz des Managements. Als Cornelius seinen CEO entlassen wollte, stellte sich der schwedische Teilhaber quer. Erst da wurde dem Switcher-Gründer klar, dass er drei Jahre zuvor das Kleingedruckte im Vertrag hätte lesen sollen, statt dem Anwalt «blind zu vertrauen», wie er es schildert. In der Not ging Cornelius einen weiteren folgenschweren Deal ein: Weil er nicht über die erforderlichen 15 Millionen Franken verfügte, um sein Unternehmen zurückzukaufen, sprangen seine indischen Partner ein und übernahmen mithilfe von Banken 51 Prozent von Switcher.

So wurde 2010 zum Katastrophenjahr für Robin Cornelius. Erst verlor er die Kontrolle über seine Firma, dann kippte Coop Switcher aus dem Sortiment, und schliesslich verpflichtete Cornelius auf Anraten eines seiner Verwaltungsräte einen Ebay-Manager als neuen CEO, um ihn nur 6 Monate später wieder zu entlassen und durch den aktuellen Chef zu ersetzen. Im Jubiläumsjahr 2011 verkaufte er weitere 35 Prozent von Switcher an den indischen Partner Prem Group und erwarb mit dem Geld 7 Prozent der indischen Holding; bei Switcher behielt er 14 Prozent und das VR-Präsidium.

Hohe Ziele, sinkende Qualität

Bei den Indern gaben da bereits Prem und Vikram Duraiswamy den Ton an, die beiden Söhne des langjährigen Geschäftspartners Durai Duraiswamy. War Cornelius zu Beginn noch angetan von deren analytischen Fähigkeiten und ihrer Entscheidungsstärke, kam es bald zu Spannungen. Die an Business-Schulen in Indien ausgebildeten Brüder drückten mächtig aufs Tempo, entwickelten Szenarien für die rasche Eroberung des US-amerikanischen Marktes, während die Kundschaft in der Schweiz zum Teil wochenlang nicht beliefert wurde – betroffen war auch die Migros, die Cornelius als neuen Partner im Detailhandel gewonnen hatte.

Robin Cornelius reagierte, indem er 2012 den Verwaltungsrat überzeugte, einen Teil der Produktion nach Portugal zurückzuverlegen. Und er kümmerte sich wieder stärker persönlich um die Kundenpflege und Kommunikation. Doch was er in Interviews, Referaten und an Schulen über nachhaltiges Wirtschaften erzählte, stand in immer stärkerem Kontrast zu dem, was im Hause Switcher tatsächlich vor sich ging. 2014 wehrte sich der Gründer vergeblich dagegen, dass die gesamte Produktion Knall auf Fall ins indische Tirupur verlagert wurde; Ende 2014 gab er das VR-Präsidium ab, verliess Switcher und entwickelte mit zwei langjährigen Mitarbeitern die Firma Product DNA weiter, um andere Unternehmen in Sachen Rückverfolgbarkeit zu beraten.

4,7 Millionen Franken Betreibungen

Was danach geschah, ist Gegenstand gerichtlicher Auseinandersetzungen. Cornelius sagt, Switcher schulde ihm rund 700?000 Franken aus einem alten Darlehen und für die Verwendung der Product-DNA-Technologie. Er hat deshalb Ende 2015 die Betreibung der Firma eingeleitet, die ihm noch immer zu 14 Prozent gehört. Zudem habe das indische Management die Marke Switcher ohne sein Wissen aus der Muttergesellschaft PGC in eine Gesellschaft aus Singapur transferiert, über deren Besitzverhältnisse nichts bekannt sei.

Laut Betreibungsregisterauszug lagen gegen Switcher schon vor Pfingsten Forderungen im Umfang von 4,7 Millionen Franken vor. Der Umsatz soll 2015 noch 25 Millionen Franken betragen haben. Laut Westschweizer Medienberichten weist auch die Muttergesellschaft PGC in Indien offene Bankschulden im Umfang von weit über 10 Millionen Franken auf.

Die Hoffnung stirbt zuletzt

Bleibt da noch Hoffnung auf eine Rettung? Ja, sagt Cornelius, denn die Verbundenheit mit der Marke sei bei vielen Kunden extrem hoch. Er habe auch Übernahmeangebote erhalten in den letzten zwei Jahren, die aber nicht ernsthaft geprüft worden seien. «Es ist kein Problem, ein paar Millionen aufzutreiben, wenn die Situation offen auf dem Tisch liegt und sich Lieferanten, Partner und Mitarbeiter zusammenraufen.» Cornelius glaubt, dass viele Gläubiger bereit wären, auf einen guten Teil ihrer Forderungen zu verzichten, wenn dadurch das Kerngeschäft gerettet werden könnte. Sollte rasch der Konkurs eröffnet werden, könnte man Lieferanten, Verkaufspartner, Mitarbeiter und Investoren an der neuen Gesellschaft beteiligen, sagt der Gründer. Für den 26. Mai ist eine Konkursverhandlung vor dem Gericht in Lausanne anberaumt.

Robin Cornelius mag kurz vor seinem 60. Geburtstag nicht nochmals die Verantwortung übernehmen. Er möchte aber mithelfen, alle Parteien an einen Tisch zu bringen. Und er ist nicht nur in Sorge um sein Lebenswerk, sondern auch in seiner Ehre verletzt, weil das indische Management offenbar gegenüber Gläubigern verlauten liess, der Firmengründer habe mit seinen finanziellen Forderungen Switcher in den Konkurs getrieben. «Ich mag ein schlechter Geschäftsmann gewesen sein und den falschen Leuten blind vertraut haben», sagt Cornelius, «aber um Bereicherung ist es mir sicher nie gegangen.» Er habe heute kein Vermögen im Rücken und brauche das Geld, um das Projekt Respect-Code voranzutreiben. Viel wichtiger sei ihm aber, dass Switcher wiederbelebt werden könne.

Mathias Morgenthaler hat gemeinsam mit Robin Cornelius das Buch «Das Switcher-Prinzip» verfasst (Wörterseh 2013). (Tages-Anzeiger)

Erstellt: 20.05.2016, 23:33 Uhr

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