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«Die Postkutsche gibt es ja auch nicht mehr»

Der neue Post-Chef Roberto Cirillo sagt im Interview erstmals, wohin die Reise mit ihm an der Spitze gehen soll.

Am Mittwoch präsentierte sich Cirillo an einer Medienkonferenz am Post-Hauptsitz in Bern der Öffentlichkeit. (3. April 2019)

Wann sind Sie letztmals Postauto gefahren? Das war am vergangenen Samstag um 15 Uhr. Ich war mit einem meiner Neffen unterwegs.

Das wissen Sie noch so genau? Ja. Ich war mit meinen Neffen Go-Kart-Fahren. Ich habe die Kinder begleitet. Wir sind mit dem Öffentlichen Verkehr zur Rennstrecke gefahren. Nach 15 Uhr habe ich meinen Neffen wieder zu seinen Eltern gebracht.

Postauto und die Buchhaltungstricks dort sind der Grund, warum Sie neuer Post-Chef wurden. Was reizt Sie, das Unternehmen ausgerechnet in seiner turbulentesten Zeit zu führen? Ich kann der Post Erfahrung zur Verfügung stellen, die wertvoll ist für die weitere Entwicklung der Firma. Die Post ist ein einzigartiges Unternehmen in der Schweiz, weil sie eine spezielle Verantwortung trägt für das ganze Land. Dazu einen Beitrag zu leisten ist etwas, das mich herausfordert und wofür ich arbeiten möchte. Wir müssen an der Post der Zukunft bauen.

Wie müssen wir uns diese Zukunft vorstellen? Die Post ist in der Bevölkerung tief verwurzelt. Die Nähe zu den Kunden und das Vertrauen ins Unternehmen sind Trümpfe, die wir nutzen müssen. Wir bewegen Personen, Waren, Information und Wert. Wie wir das machen, kann sich über die Zeit verändern. Es hat sich schon verändert. Es gab einmal Postkutschen. Die fahren heute ja auch nicht mehr. Jetzt geht es darum, für die Post die richtige Form fürs 21. Jahrhundert zu finden.

Wie sieht diese konkret aus? Sie machen etwa Spielraum für Expansion aus. Entlang unserer Wertschöpfungskette sehe ich Möglichkeiten, ja. Wir müssen uns überlegen, was heute relevant ist für die Bevölkerung. Nehmen wir das Poststellennetz: Die Frequenz der Besuche geht massiv zurück. Was also können wir tun, damit die Kunden zu uns zurückkommen? Daran müssen wir arbeiten.

Das tönt immer noch vage. Meinen Sie beispielsweise den digitalen Postschalter mit Videokonferenz, so wie das die Banken bereits anbieten? Natürlich. Ich sehe es als unsere Aufgabe an, dass wir uns den Herausforderungen der neuen Technologien stellen. Wir müssen dem Vertrauen unserer Kunden auch bei digitalen Dienstleistungen gerecht werden, die nützlich und sicher sind.

Imageschaden bei Postauto, Ertragsschwache Postfinance, defizitäres Poststellennetz, sinkende Briefmengen. Die Liste der Baustellen ist lang. Wo werden Sie unmittelbar erste Pflöcke einschlagen? Für mich ist es wichtig, dass wir nicht die Geschäftsbereiche einzeln anschauen. Es braucht eine Gesamtschau der Post. Die Post basiert auf einem Geschäftsmodell, das heute weniger sicher und stabil ist als in der Vergangenheit. Die Briefmenge wird in den nächsten Jahren kaum zunehmen. Nötig ist ein neues Gleichgewicht bei den Angeboten, über das wir breit diskutieren müssen. Es hängt ja alles zusammen: Abnehmende Briefmengen mit der Schliessung von Poststellen, schrumpfende Gewinne bei Postfinance mit fehlenden Investitionen in neue Logistikzentren. Dabei boomt die Logistik.

Inwiefern ist ein harter Sparkurs eine Option, um die nötige Balance herzustellen? Sie gelten als zahlengetriebener McKinsey-Mann, weil Sie Ihre Karriere in der Firmenberatung begonnen haben. In meiner ganzen Karriere bin ich immer von den Bedürfnissen der Konsumenten und des Marktes ausgegangen, um daraus Gelegenheiten für Wachstum zu finden. Natürlich müssen Firmen effizient arbeiten, seien sie in der Privatwirtschaft tätig oder im Besitz des Staates. Das heisst nicht unbedingt, dass sie schrumpfen müssen.

Was entgegnen Sie Ihren Kritikern, die sagen: Roberto Cirillo sei als Chef eines Staatsbetriebs in der Bundesstadt schlecht vernetzt, da er zuletzt im Ausland gearbeitet habe? Zunächst einmal: Ich werde mit allen Menschen reden, die an einer Post der Zukunft interessiert sind. Es ist im Sinne der Politik, dass wir eine starke und selbst finanzierte Grundversorgung anbieten. Ich kann mich auf den Verwaltungsratspräsidenten Urs Schwaller und meine Kollegen in der Geschäftsleitung stützen, um ein Netzwerk in Bern aufzubauen. Hinzu kommt, dass ich mich bei meinen früheren Führungsaufgaben im Ausland durchaus schon im Spannungsfeld zwischen Behörden, Kundenbedürfnissen und Öffentlichkeit bewegt habe.

Sie haben im Gegensatz zu Ihren Vorgängern innerhalb der Geschäftsleitung keinen Stichentscheid mehr. Ist das nicht hinderlich, um Ihren Kurs umzusetzen? Im Gegenteil. Ich habe schon vorher in Unternehmen gearbeitet, in denen das Team die Ideen entwickelt und getragen hat. Ich unterstütze diese neue Governance bei der Post und trage sie mit. Ich glaube nicht an Einzelkämpfer und an ein Management, das allmächtig ist. Das ist in diesen modernen und vernetzten Zeiten vorbei. Gefragt ist heute Konsens.

Sie sind derzeit daran, mit dem Verwaltungsrat die Strategie für die Jahre 2021 bis 2024 festzulegen. Was sind die Eckpfeiler? Wir haben noch ein Jahr Zeit, um dem Bundesrat als Vertreter des Eigentümers die neue Strategie vorzulegen. Das tönt nach viel Zeit, ist es aber nicht. Derzeit sind wir daran, den Prozess festzulegen, mit dem wir die neue Strategie erarbeiten wollen. Darüber hinaus ist es noch zu früh, konkrete Aussagen zu machen. Ich muss zuerst das Erbgut der Post kennenlernen, die internen Abläufe und ihre Mitarbeiter. Dann muss ich der Politik zuhören und deren Bedürfnisse in Erfahrung bringen. Erst wenn ich mir einen Gesamtüberblick verschafft habe, kann ich die neue Strategie ausarbeiten.

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