«Ein gesundes Mass an Paranoia braucht es in einer solchen Position»

CS-Chef Tidjane Thiam hat die Grossbank umfassend restrukturiert. Über seine nächsten Schritte spricht er im Interview.

«Wir wollen die beste Bank sein»: Tidjane Thiam. Foto: Gaetan Bally / Keystone

«Wir wollen die beste Bank sein»: Tidjane Thiam. Foto: Gaetan Bally / Keystone

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Herr Thiam, Sie sind seit knapp drei Jahren in der Schweiz. Sind Sie angekommen?
Ja, privat und geschäftlich. Die Restrukturierung der Credit Suisse schreitet planmässig voran. Auch die Bevölkerung hat mich gut aufgenommen. Ich geniesse das Leben in der Schweiz, das Land ist wunderschön, und ich fühle mich wohl.

Inwiefern?
Zum Beispiel sind selbst damals, als die Credit-Suisse-Aktien 2016 auf ihrem Allzeittief handelten, Leute auf der Strasse auf mich zugekommen und haben mir Mut zugesprochen. Das hat mich gefreut.

Credit Suisse ist ein globaler Konzern. Da spielt die Schweiz wohl fast eine untergeordnete Rolle.
Überhaupt nicht. Die Schweiz ist unser Heimmarkt. Um eine Analogie aus dem Sport zu gebrauchen: Nur wer die Heimspiele gewinnt, hat auch auswärts eine Chance.

Heisst das, der Hauptsitz der Credit Suisse bleibt in der Schweiz?
Auf jeden Fall. Wir haben das Schweizer Geschäft gestärkt und eine Schweizer Universalbank gegründet. Das war eines meiner wichtigsten Ziele. Das bleibt auch so. Mit Thomas Gottstein hat das Geschäft deshalb auch ein eigenes Gesicht erhalten.

Finanzspezialist und Vielreisender
Tidjane Thiam ist seit 1. Juli 2015 CEO der Credit Suisse. Der ehemalige Strategieberater hat die Grossbank in den bald drei Jahren seit Amtsantritt umfassend restrukturiert. Zuvor war der 55-jährige Doppelbürger Frankreichs und der Elfenbeinküste beim britischen Versicherer Prudential, zuerst als Finanzchef und ab 2009 als CEO. 1994 bis 1998 arbeitete er für die Regierung der Elfenbeinküste, unter anderem als Minister für Planung und Entwicklung und als Vorsitzender des Nationalbüros für technische Studien und Entwicklung. Seine berufliche Karriere begann Thiam beim Beratungsunternehmen McKinsey, wo er Banken und Versicherungen betreute. Er studierte in Paris an der Ecole Polytechnique und der Ecole Nationale Supérieure des Mines Mathematik und Physik und hat einen MBA der Insead.

Zahlt sich das aus?
Ja, der Gewinn der Schweizer Einheit steigt seit acht Quartalen.

Und im Rest der Welt?
Auch dort nutzen wir unsere Chancen. Der Wohlstand nimmt weltweit zu. Dieser Trend wird sich weiter beschleunigen. Davon wollen wir profitieren. Allein in Asien haben uns die Kunden im letzten Jahr 17 Milliarden Franken Nettoneugelder anvertraut.

Das heisst, Sie sitzen viel im Flugzeug.
Ja, etwa die Hälfte der Zeit bin ich unterwegs.

Wie vergleicht sich Ihr aktueller Job mit demjenigen beim britischen Versicherer Prudential?
Erstaunlicherweise sind die beiden Aufgaben sehr ähnlich. Das hat unter anderem damit zu tun, dass beide Unternehmen in der Finanzindustrie tätig und von den gleichen weltwirtschaftlichen Faktoren abhängig sind. Zinsen, Aktienmärkte und Volatilität stehen auch im Versicherungssektor im Mittelpunkt. Zudem spreche ich vielfach mit denselben Regulatoren und Investoren wie früher. Aber davon abgesehen gibt es natürlich die fundamentalen, bekannten Unterschiede zwischen dem Bank- und dem Versicherungswesen.

Mit Prudential sind Sie durch die Finanzkrise gegangen. Credit Suisse haben Sie in einem ruhigeren Umfeld übernommen. Waren Sie da vom Ausmass der Probleme überrascht?
Nein, ich wusste, dass mich eine tiefgreifende Restrukturierung erwartet.

Wie konnten Sie sich ein so klares Bild verschaffen?
Bevor ich die Stelle angenommen hatte, machte ich mich ausführlich mit der Bank, ihren Möglichkeiten und ihren Herausforderungen vertraut. Ich hatte ausserdem zahlreiche Sitzungen mit dem Verwaltungsratspräsidenten und dem Verwaltungsrat.

«Der Marktwert des Unternehmens ist nun deutlich höher als zu dem Zeitpunkt, als ich zur Bank kam.»

Was stand dabei im Mittelpunkt?
Wir teilten die Meinung, dass die Bank ausgezeichnete Möglichkeiten besass und insgesamt gut aufgestellt war. Gleichzeitig kämpfte sie mit fünf offensichtlichen Problemen. Erstens hatte sie zu wenig Kapital. CS war damals die am schwächsten kapitalisierte Bank in Europa. Zweitens waren die Wachstumsraten bei den verwalteten Geldern im Konkurrenzvergleich die niedrigsten. Drittens war die Bank in den Vorjahren nicht in der Lage gewesen, ihre Gesamtkosten zu senken. Das vierte Problem waren die Risiken. Sie waren zu hoch, vor allem in Beziehung zu unserer schwachen Kapitalisierung. Hinzu kamen fünftens die offenen Rechtsstreitigkeiten, vor allem mit dem US-Justizministerium. Zu alledem war es nötig, uns von unattraktiven Geschäftstätigkeiten und Assets aus der Vergangenheit zu trennen.

Das hat Sie aber nicht davon abgehalten, den Job zu übernehmen.
Ich habe immer an die Möglichkeiten der Bank geglaubt. In den Gesprächen mit dem Verwaltungsrat konnte ich sicherstellen, dass alle bereit waren, diese tiefgreifenden und teilweise harten Veränderungen anzugehen, um unsere Chancen wahrzunehmen. Der Verwaltungsrat hat mir dann auch immer den Rücken gestärkt.

Hat sich der Effort gelohnt?
Ja. Der Marktwert des Unternehmens ist gestiegen und ist nun deutlich höher als zu dem Zeitpunkt, als ich zur Bank kam.

Liegt das nicht vor allem an der Kapitalerhöhung?
Im Juni 2017 haben wir 4 Milliarden Franken Kapital aufgenommen. Unsere Marktkapitalisierung ist seither um 11 Milliarden Franken gestiegen. Darüber hinaus ist der Aktienkurs fast dort, wo er 2015 vor der Bezugsrechtsemission stand – und dies bei heute 56 Prozent mehr ausstehenden Aktien. Der Wert des Unternehmens ist heute klar höher.

Die Restrukturierung besteht zu einem grossen Teil aus Kostensenkungen. Ist das der richtige Weg?
Unsere Ausgangslage war nicht wettbewerbsfähig. Wir mussten die Kosten senken, um effizienter zu werden. Dafür benötigten wir ein strategisches Kostensenkungsprogramm.

Was verstehen Sie unter strategischen Einsparungen?
Strategische Kostensenkungen setzen klare Entscheide voraus, welche Geschäftstätigkeiten man weiterführen und – wichtiger noch – welche man beenden will. Unsere strategischen Entscheide, eine Reihe von Geschäftsfeldern aufzugeben, führten zum Grossteil der Kosteneinsparungen. Dazu gehörte die Schliessung des Private-Banking-Geschäfts in den USA sowie verschiedener Aktivitäten in London. Wir sind dabei konsequent vorgegangen. Die betroffenen Bereiche gibt es heute nicht mehr. Auch die damit verbundenen IT-, Immobilien- und anderen Infrastrukturkosten sind weggefallen. Das sind echte Einsparungen, diese Kosten werden nicht erneut anfallen.

«Wir zahlen für Performance. Wer Leistung bringt, soll belohnt werden.»

Wie sind Sie konkret vorgegangen?
Aktivitäten, die wir nicht weiterführen, haben wir in unserer Abwicklungseinheit SRU zusammengefasst. Darin ist alles untergebracht, was bis Ende 2018 abgewickelt werden soll.

Das kann auch zu Verunsicherung führen.
Der Ansatz macht es möglich, dass wir uns voll und ganz auf unser Kerngeschäft konzentrieren können. Das schafft Möglichkeiten. Jetzt profitieren wir von einer operativen Hebelwirkung. Der Ertrag steigt, die Kosten sinken.

Dennoch haben die Aktionäre bisher wenig davon. Credit Suisse schreibt das dritte Jahr in Folge Verlust. Wann können Anleger wieder mit einem Gewinn rechnen?
Da muss ich ausholen. Der Grossteil der Verluste stammt aus der Vergangenheitsbewältigung. Im ersten Jahr haben wir den Goodwill aus einer Übernahme aus dem Jahr 2001 abgeschrieben, den wir seit Jahren in unseren Büchern hatten. 2016 haben wir für mehrere Milliarden die Auseinandersetzung mit dem amerikanischen Justizdepartement beigelegt, die auf die Jahre 2005 bis 2008 zurückgeht. 2017 schmälerte sich unser Ergebnis wegen der US-Steuerreform um 2,3 Mrd. Franken, was zum Jahresverlust führte. In den letzten drei Jahren haben wir zudem hart daran gearbeitet, Geschäfte abzuwickeln, die wir nicht weiterführen wollen. Das bewirkte 2016 in unserer Abwicklungseinheit einen Verlust von 2,9 Mrd. Franken und 2017 von 1,8 Milliarden. Franken Diese Verluste verschleiern die starke operative Profitabilität.

Dieses Jahr wird unter dem Strich endlich ein Gewinn übrig bleiben, oder?
Wir machen keine zukunftsbezogenen Aussagen. Aber so viel: Ohne den Abschreiber wegen der Steuerreform hätten wir schon 2017 einen Gewinn erwirtschaftet. Wäre die Steuerreform am 1. Januar 2018 unterzeichnet worden, hätten wir 2017 und wohl 2018 einen Gewinn erzielt. Damit habe ich die Frage im Prinzip beantwortet.

Haben die Aktionäre etwas davon?
Das ist unser Ziel. Die Bewertung unserer Aktie zeigt in diese Richtung. Investoren bewerten uns höher als andere Banken, die sich in einem Restrukturierungsprozess befinden. Tiefere Kosten, ein höherer Ertrag und abnehmende Abschreibungen aus der SRU helfen uns. Zudem sinken die Finanzierungskosten. Wir müssen einfach Quartal für Quartal liefern.

Also eine höhere Dividende?
Unser Fokus liegt darauf, Kapital zu generieren. Wenn wir profitabel sind und viel Kapital generieren, können wir es den Aktionären zurückgeben. Unser Ziel ist klar: Wir wollen rund 50 Prozent des Gewinns an unsere Aktionäre auszahlen.

In welcher Form?
Ich persönlich bevorzuge Aktienrückkäufe. Sie erhöhen die Flexibilität des Unternehmens. Zudem kann so die Verwässerung aufgrund der vergangenen Kapitalerhöhungen etwas reduziert werden. Dividenden hingegen schränken den Handlungsspielraum ein, weil sich viele Unternehmen damit schwertun, sie zu reduzieren, wenn ein einmal angestrebtes Ausschüttungsniveau erreicht wurde. Letztlich liegt die Entscheidung aber beim Verwaltungsrat.

Im Oktober haben Sie die Möglichkeit, sechs milliardenschwere Pflichtwandelanleihen, die von Investoren in Katar und Saudiarabien gehalten werden, zurückzuzahlen. Werden Sie das tun?
Ja, das ist unsere Absicht.

Was sparen Sie dadurch?
Rund 250 Millionen Franken pro Jahr. Der grösste Teil der Einsparungen fällt allerdings erst im Jahr 2019 an.

Wie geht es weiter mit Kosteneinsparungen, vor allem im Investmentbanking?
Wir haben die Global-Markets-Einheit stark redimensioniert. Mit ihrer aktuellen Grösse sind wir zufrieden. Sie erlaubt uns, unseren Kunden umfassende Lösungen zu bieten. Das ist vor allem im Bereich der äusserst vermögenden Kunden, der Ultra High Net Worth Individuals, wichtig.

Sie wollen eine robustere Bank bauen. Das hört sich nach weniger Wachstum an?
Gar nicht. Es geht darum, qualitativ und regelkonform zu wachsen und vom zunehmenden globalen Vermögenswachstum zu profitieren. Wenn wir unsere bestehenden Kunden gut beraten und zusätzliche Dienste offerieren, erhalten wir auch ihren Vermögenszuwachs. Das Potenzial ist enorm.

Historisch gesehen hat Credit Suisse den Ruf, zu viel Risiko einzugehen. Ist sie immer noch verletzlicher als andere?
Wir verändern derzeit unsere Unternehmenskultur. Das ist für mich sehr wichtig. In der Vergangenheit war Credit Suisse darauf bedacht, Umsatz zu generieren. Die Risiken, die dafür eingegangen wurden, wurden nicht angemessen berücksichtigt. Nun fokussieren wir uns auf die Profitabilität und die Kapitalrendite. Beide Parameter berücksichtigen die Risiken.

Jedes Jahr hagelt es Kritik, wenn die Saläre der Spitzenbanker bekannt werden. Die Beträge sind für die Öffentlichkeit nur schwer nachzuvollziehen. Können Sie versuchen, das Gehalt zu erklären?
Ich kann sagen, dass 2017 die Lohnsumme bei Credit Suisse über die gesamte Bank gerechnet 3 Prozent zugenommen hat. Wir zahlen für Performance. Wer Leistung bringt, soll belohnt werden. Wenn es um die Entlohnung des Top-Managements geht, dann liegt es am Verwaltungsrat, das zu entscheiden. Dem Entscheid will ich hier nicht vorgreifen, er wird in Kürze vom Verwaltungsrat öffentlich gemacht.

Dennoch, die Beträge sind immens hoch. Ist der Vergleich mit dem Spitzensport fair, wo die Allerbesten das Mehrfache des Durchschnitts verdienen?
Das ist ein enorm schwieriges Thema. Unser Geschäft muss so gut und erfolgreich wie möglich geführt werden. Es gibt Möglichkeiten, diesen Erfolg zu messen. Wie viel das sein muss, ist immer auch eine Frage des Vergleichs mit der Konkurrenz. Man muss in der Lage sein, seine Top-Leute zu halten. Doch der Prozess ist komplex.

Unter Ihrer Regie hat das Wealth Management klar an Gewicht gewonnen, besonders im Vergleich zum Investmentbanking. Zeigt sich das auch auf der Lohnseite?
Ja, Wealth Management hat an Gewicht gewonnen. Doch ein starkes Wealth Management braucht auch ein starkes Investmentbanking. Besonders das Ultra-High-Net-Worth-Geschäft ist entscheidend. Doch wenn diese Kunden uns in Asien oder sonst wo treffen und wir ihnen nicht eine Top-Investment-Bank bieten können, dann werden sie sich sehr schnell fragen, warum sie mit einer zweitklassigen Investmentbank arbeiten sollen. Deshalb müssen wir weiterhin den bestmöglichen Service anbieten und ein erstklassiger Wealth-Manager mit einer starken Investmentbank sein.

Wie schätzen Sie das Verhältnis von Credit Suisse und UBS ein?
Mein Job ist, Credit Suisse stark zu machen – nicht UBS schwach. Ich finde, die Schweiz braucht zwei oder auch mehr starke Banken. Bei Prudential war ich auch Chairman der Association of British Insurers. Ich will immer, dass meine Branche als Ganzes stark ist. Immer, wenn eine Bank Probleme hat, dann schadet das der ganzen Branche.

Gibt es auf dem Finanzplatz Schweiz etwas, was Sie stört, was man ändern sollte?
Die Schweiz ist ein enorm attraktiver Finanzplatz mit vielen Vorteilen. Dazu gehören die niedrige Arbeitslosenrate, die hohe Bildung, der Haushaltsüberschuss und ein stabiles, marktfreundliches Umfeld. Da gibt es nicht viel auszusetzen. Credit Suisse verkauft ihren Kunden denn auch Sicherheit und nicht Geheimhaltung. In einem Umfeld der globalen geopolitischen Verunsicherung sind die Chancen für die Schweiz und für Credit Suisse enorm, da das Bedürfnis nach Sicherheit steigt.

«Ein gesundes Mass an Paranoia braucht es meiner Meinung nach in einer solchen Position.»

Andere Banken planen, im Zuge des Brexit Personal aus London abzuziehen. Was hat Credit Suisse vor?
Wir haben noch nichts angekündigt, doch die Planung läuft auf Hochtouren. Sie liegen bestimmt nicht falsch, wenn Sie erwarten, dass es Jobtransfers aus Grossbritannien an andere Standorte geben wird. Wohin das sein wird, ist noch nicht entschieden.

In letzter Zeit ist es etwas ruhiger um die Bemühungen des Investors Rudolf Bohli geworden, der von Credit Suisse Veränderungen fordert. Wie ist da die Interaktion?
Wir führen mit unseren Aktionären einen offenen Dialog. In diesem Zusammenhang habe ich ihn getroffen, mich mit ihm unterhalten und unsere Strategie erklärt. Ich habe auch klargestellt, dass ich überzeugt bin, dass die Strategie funktioniert. Damit hatte sich das.

Ein weiteres Thema ist die Digitalisierung des Banking. Haben Sie Angst vor dengrossen Tech-Giganten?
Es gehört zu meinem Beruf, dass ich vorsichtig bin. Ein gesundes Mass an Paranoia braucht es meiner Meinung nach in einer solchen Position. Wir investieren enorme Summen in die Digitalisierung. Das ist eine unserer Top-Prioritäten. Wir sprechen immer von Netto-Kosteneinsparungen. Netto deshalb, weil wir auch viel investieren. Den seit 2015 erreichten 3,2 Milliarden Franken an Netto-Kosteneinsparungen steht rund 1 Milliarden an Investitionen gegenüber. Wir haben rund 150 top ausgebildete Spezialisten, die sich mit nichts anderem als technischen Neuerungen aller Art beschäftigen. Doch im Endeffekt geht es darum, dem Kunden etwas zu bieten und für den Kunden Geld zu verdienen. Die schönste App nützt nichts, wenn Sie damit die Gelder Ihrer Kunden verlieren.

Wie stellen Sie sich die Credit Suisse der Zukunft vor – in, sagen wir, fünf Jahren?
Die Credit Suisse der Zukunft wird eine enorm starke Kapitalbasis haben, die Risiken werden auf ein Minimum gesunken sein, und wir werden Kunden in der Schweiz und in der ganzen Welt helfen, ihr Geschäft zu entwickeln. Wir wollen weltweit die führende Bank für Unternehmer werden. Wir wollen die beste Bank sein, nicht die grösste. Für mich persönlich ist es ein Privileg, Credit Suisse zu führen, und das werde ich auch weiterhin tun.

Erstellt: 19.03.2018, 09:45 Uhr

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