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Ein veraltetes Anreizsystem

Individuelle Bewertungen und Belohnungen sorgen für schlechte Stimmung im Team, weil sie Neid und Misstrauen hervorrufen.

Der Versicherungskonzern Baloise will bei den Boni vermehrt die Leistung der Teams statt jene der einzelnen Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellen. Ein solches Vorgehen ist noch immer äusserst selten, aber sehr zu begrüssen. Baloise-Chef Gert de Winter hat völlig recht, wenn er sagt: «Die Art und Weise, wie wir arbeiten und Anreize setzen, entspricht in weiten Teilen noch dem 19. Jahrhundert.» Im neuen Jahrtausend sind die meisten Jobs komplex, der konkrete Beitrag eines Einzelnen zum Gesamtresultat schwer messbar, und das Ergebnis hängt stark von der Zusammenarbeit in einem Team ab.

Stehen aber die Leistungen der Einzelnen für die gesonderte Belohnung im Vordergrund, droht das auf Kosten der Teamleistung zu gehen. Einzelne Teammitglieder haben dann den Anreiz, ihre eigenen Leistungen besonders hervorzuheben und vor allem das zu tun, was am deutlichsten sichtbar ist. All die vielen und wichtigen Aufgaben, die eine Zusammenarbeit im Team erfordern und deren Resultate nicht Einzelnen zuzuordnen sind, werden dann vernachlässigt.

Jene mit Sonderleistungen sind im Team nicht besonders beliebt, weil dadurch der Druck auf alle steigt.

Individuelle Bewertungen und Belohnungen sorgen überdies für schlechte Stimmung im Team, weil sie Neid und Misstrauen hervorrufen. Denn es besteht der Anreiz, Leistungen von anderen ganz oder teilweise als eigene auszugeben. Klar zuzuordnen sind sie oft nicht. Jene mit tatsächlichen oder vorgegebenen Sonderleistungen sind im Team auch nicht besonders beliebt, weil dadurch der Druck auf alle steigt. Das Team insgesamt ist daher auch nicht an einem besonderen Effort der einzelnen Mitglieder interessiert. Ganz anders sieht es aus, wenn die Teamleistung insgesamt belohnt wird. Teamboni steigern die Effizienz. Hier sind alle danach bestrebt, dass jede und ­jeder das Beste gibt.

Und hier besteht ein geringerer Anreiz, sich um wichtige Tätigkeiten zu drücken, die ein geringes Profilierungspotenzial haben. Umgekehrt werden Beschäftigte weniger Zeit für unwichtige Aufgaben aufwenden, die nur den Vorteil haben, dass sie gut sichtbar sind. Für die Qualität der Arbeit bleibt nur zu hoffen, dass dem Beispiel von Baloise weitere folgen.

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