Wie die Migros reformiert ­werden könnte

Präsidentin Ursula Nold hat in einer Arbeit bereits mögliche Lösungen skizziert – unter Berücksichtigung des speziellen «Migros-Esprits».

Sie hatte sich schon für den Executive MBA mit der Migros-Governance auseinandergesetzt: Ursula Nold. Foto: Keystone

Sie hatte sich schon für den Executive MBA mit der Migros-Governance auseinandergesetzt: Ursula Nold. Foto: Keystone

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«Es ist sonnenklar, dass wir diese Governance überarbeiten müssen», sagte Ursula Nold am Donnerstag anlässlich ihres ersten Auftritts als Verwaltungspräsidentin des Migros-Genossenschafts-Bundes (MGB) vor den Medien in Zürich. Wie das geschehen soll, wollte sie nicht verraten.

Vor sechs Jahren untersuchte sie jedoch in einer Arbeit zur Erlangung eines Executive MBA an der Universität St. Gallen die Governance-Probleme der Migros und skizzierte mögliche Lösungen. Die 111-seitige Arbeit «Corporate Governance in einer Genossenschaft – Fallstudie Migros» zeigt, wie Nold über Unternehmensführung und Kontrolle in der Migros denkt.

Die Strukturen der Migros seien «einzigartig, komplex und für Aussenstehende kaum nachvollziehbar». Die zehn regionalen Genossenschaften sind nicht Tochterunternehmen, sondern Eigentümer des MGB und weitgehend autonom. Ihre Chefs sitzen im MGB-Verwaltungsrat und kontrollieren sich indirekt selbst. Die Zentrale hat keinen direkten Durchgriff auf die Regionen, wie ihn Aktiengesellschaften haben.

Fehlende Gewaltentrennung und ungenügende Regelungen

Das hat skurrile Folgen. Seit Monaten befindet sich der MGB in einem heftigen Konflikt mit der Genossenschaft Neuenburg-Freiburg. Deren Präsident Damien Piller habe bei Bauprojekten für zwei Migros-Filialen Zahlungen von 1,6 Millionen Franken zugunsten eigener Firmen erwirkt, für die es keine Gegenleistung gegeben habe, so der Vorwurf. Der MGB reichte Strafanzeige ein. In der Folge entzogen sämtliche Gremien der Migros dem Verwaltungsrat um Piller das Vertrauen und forderten ihn zum Rücktritt auf. Das letzte Mittel, die Absetzung über eine Befragung der 124'000 Genossenschafter zu erzwingen, scheiterte Mitte November. Selbst bei gravierenden Vorwürfen und offensichtlichen Interessenkonflikten hat die Zentrale in Zürich kein Mittel, einen Regionalfürsten zu stoppen.

Schon in ihrer Arbeit machte Nold zahlreiche Governance-Schwächen aus, unter anderem fehlende Gewaltentrennung und ungenügende Regelungen bei Interessenkonflikten. Sie skizzierte drei Modelle, wie das Problem zu lösen wäre.

  • Im Eigentümermodell übernähmen die zehn regionalen Genossenschaften – die Eigentümer – die strategische Führung des MGB. Die Sitze der Delegiertenversammlung – sie ist vergleichbar mit der Generalversammlung einer Aktiengesellschaft – würden nicht mehr nach Anzahl Genossenschafter, sondern gemäss Umsatz zugeteilt. Das würde den Einfluss der grossen Genossenschaften markant erhöhen. Die Migros Aare zum Beispiel hätte neu 24 statt 17 Delegierte, das Wallis nur noch halb so viele wie vorher.
  • Im Kompetenzmodell würde der Verwaltungsrat halbiert, die zehn Regionalgenossenschaften hätten je einen Sitz. Ihre Vertreter dürften jedoch nicht wie bisher operativ tätig sein.
  • Im Simplicitymodell würden die zehn Genossenschaften zu drei Grossregionen – West, Mitte, Ost – fusioniert. Jede hätte einen Sitz im Verwaltungsrat, aber die Migros-externen Mitglieder wären in der Mehrheit. Davon verspricht sich Nold Effizienzsteigerungen und eine Reduktion der Komplexität.

Nur das Modell mit den Grossregionen hätte einen Fall Piller wohl verhindern können. Coop hat das Problem schon vor 20 Jahren auf noch radikalere Weise gelöst: Die damals 14 regionalen Genossenschaften wurden zu einer Einheit fusioniert. Dieser Weg ist bei Migros tabu. An den regionalen Strukturen wird nicht gerüttelt, liess Nold am Donnerstag durchblicken.

Der Genossenschaftsrat sollte den Verwaltungsrat absetzen können

Auf Nachfrage hält Ursula Nold fest: «Der MGB und seine Organe haben gegenüber den regionalen Genossenschaften umfassende Informations- und Untersuchungsrechte», die Spielregeln seien «klar und verbindlich geregelt». Aber «was getan werden kann im Fall, dass jemand diese Spielregeln verletzt, ist leider nicht geregelt». Die Migros werde «nun sorgfältig alle Möglichkeiten prüfen, um diese Lücke im Bereich Governance zu schliessen».

Die Regionalfürsten haben freie Hand, weil es kein Gegengewicht gibt. Die Vertretung der Genossenschafter, der Genossenschaftsrat, hat nur sehr beschränkte Kompetenzen. Er wird nicht nach professionellen Kriterien gewählt, sondern er­neuert sich unter Anleitung des Verwaltungsrats selbst. Echte Wahlen gibt es nicht. So sind die Genossenschaftsräte in der Regel nicht kompetent genug, um den Verwaltungsrat zu kontrollieren.

Einen Ausweg böte die Stärkung des Genossenschaftsrats, indem man diesem die Kompetenz zur Abberufung des Verwaltungsrats überträgt. Das würde zudem den genossenschaftlichen Charakter der Migros stärken – was Nold offenbar am Herzen liegt.

Die Migros sei «von einem speziellen Esprit geprägt», andernorts bewährte Governance-Regeln könnten deshalb nicht auf die Migros übertragen werden, schrieb Nold in ihrer Arbeit. Diese Haltung ist in der Migros weit verbreitet. Viele Manager beschwören immer noch den «Dutti-Geist» und die «Migros-Familie».

Auch wenn die Selbstwahrnehmung – wie im Fall Piller – immer öfter mit der Realität kollidiert.



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Erstellt: 15.12.2019, 11:48 Uhr

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