«Flagship-Geschäfte sind nicht mehr zeitgemäss»

Der Schweizer Daniel Grieder, Chef von Tommy Hilfiger, setzt auf kleinere Filialen und will den Onlineumsatz steigern.

Daniel Grieder: «Unser Zielkonsument ist zwischen 20 und 35 Jahre alt.» Foto: Tanja Demarmels (13 Photos)

Daniel Grieder: «Unser Zielkonsument ist zwischen 20 und 35 Jahre alt.» Foto: Tanja Demarmels (13 Photos)

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Herr Grieder, Sie sind seit 35 Jahren in der Modebranche, ziemlich anstrengend und ungemütlich das andauernde Auf und Ab, oder?
Nein, die Modebranche lebt, alles dreht sich, das ist doch etwas Schönes, und das fasziniert mich. Solange die Menschen Kleider tragen, wird auch die Modeindustrie funktionieren. Man muss nur verstehen, was der Konsument will, wo und wie er kauft.

Klingt einfach, aber die Bedingungen ändern sich doch laufend.
Und das ist gut. Gerade geht es weg von stationären Geschäften hin ins Digitale, dafür muss man bereit sein. Wir planen eine Erhöhung des Onlineanteils an den Umsätzen auf 30 bis 40 Prozent in den nächsten Jahren. Man geht heute nicht mehr nur in einen Laden um einzukaufen, man will inspiriert werden. Es geht nicht mehr um Umsatz pro Quadratmeter, sondern um Neuigkeiten pro Quadratmeter.

Tommy Hilfiger hat 2000 Geschäfte. In New York haben Sie eben Ihr grösstes geschlossen. Warum?
Wir glauben nicht mehr an die Flagship-Geschäfte, die 2000 Quadratmeter gross sind. Das ist nicht mehr zeitgemäss. Die Kunden kommen in diese Läden und wissen gar nicht, wohin. Durch die Digitalisierung kann man heute auf kleinerem Raum viel mehr zeigen. Unser Geschäft der Zukunft hat drei Welten: das traditionelle Geschäft, wo man schauen, probieren und kaufen kann. Daneben zeigen wir auf grossen Bildschirmen die Kollektion. Es gibt nur noch Musterteile, denn wir können nicht alle Daunenjacken in allen Farben und Grössen im Laden aufhängen. Drittens sollen sich die Menschen einfach in unserem Laden aufhalten können, Kaffee trinken, arbeiten und reden.

Und was verkaufen Sie dann?
Kaffee und Kuchen. (lacht) Wir wollen weiter Geschäfte in besten Lagen, aber deutlich kleinere: 300 Quadratmeter reichen heute. Die Kunden wollen etwas erleben und überrascht werden.

Heisst das, dass Sie viele Standorte schliessen werden?
Das hängt von der Region ab. In Asien, besonders in China, werden wir ungebremst Läden eröffnen. Auch in Amerika planen wir neue Läden, denn da haben wir derzeit die wenigsten. In Europa werden wir das bestehende Portfolio optimieren.

In den USA war Tommy Hilfiger zur Jahrtausendwende in einer tiefen Krise. Die Zentrale wurde dann 2006 von New York nach Amsterdam verlagert. Haben Sie das schon bereut?
Nein, wir sind jetzt in Amsterdam und damit im Zentrum der Welt, genau zwischen Asien und Amerika. Aber wir sind eine amerikanische Marke, und das wollen wir auch bleiben.

«Man geht heute nicht mehr nur in einen Laden um einzukaufen, man will inspiriert werden.»Daniel Grieder, CEO von Tommy Hilfiger

Das Image von Amerika ist nicht mehr das beste. Fürchten Sie, dass Tommy Hilfiger dadurch Schaden nimmt?
Wir hatten deshalb schon Sorge, aber es ist bislang nichts passiert. Wir sind eine amerikanische Marke, aber wir sind losgelöst von der Politik. Auch auf Nachhaltigkeit legen wir grossen Wert. Wir investieren viel in umweltfreundliche Produktion und in gerechtere Produktionsbedingungen, wir setzen uns bei unseren Produzenten für eine faire Bezahlung der Mitarbeiter ein.

Einige US-Marken hatten zuletzt Probleme, zum Beispiel Hollister oder Abercrombie. Wie schafft man es, eine Marke erfolgreich zu halten?
Die Marke muss immer relevant bleiben, dabei setzen wir auf drei Dinge: Geschwindigkeit, Innovationen und Digitalisierung. Man kann heute nicht mehr zweimal im Jahr eine neue Kollektion bringen, und das wars. Tommy Hilfiger ist viel schneller geworden. Heute können Sie noch am Abend einer Modeschau unsere Kollektion bestellen, wir sind schneller als Zara oder H&M.

Sie produzieren also im Voraus und präsentieren dann die Kollektion. Das ist doch ein grosses Risiko.
Ja, das Risiko steigt. Aber die Konsumenten entscheiden. Sie wollen die Produkte sofort, wir müssen uns dem anpassen und sofort liefern. Aber wir produzieren nicht alles im Voraus. Es gibt viele klassische Produkte, die wir immer im Programm haben. Zugleich brauchen wir Innovationen – beim Produkt und in der Firma. Auf Digitalisierung haben wir früh gesetzt, etwa mit unseren digitalen Showrooms. Das ist eine Revolution in der Modewelt gewesen.

Dabei präsentieren Sie die Mode den Einkäufern überwiegend auf grossen Bildschirmen und nicht mehr in Form von Musterteilen. Wie viel haben Sie dadurch gespart?
Die Einsparungen sind nicht alles. Wichtiger ist, dass das System nachhaltiger ist. Wir produzieren 80 Prozent weniger Musterteile, die wir auch nicht mehr durch die Welt fliegen müssen. Und wir werden schneller, die Übersichtlichkeit steigt.

Tommy Hilfiger ist immer eine Marke für Etablierte gewesen, wie wollen Sie jüngere Kunden gewinnen?
Das stimmt nicht mehr. Das Durchschnittsalter unserer Kunden ist in den letzten zwei Jahren um sieben Jahre gesunken. Ich hätte nicht gedacht, dass das so schnell geht. Unser Zielkonsument ist jetzt zwischen 20 und 35 Jahre alt. Unsere Jeans verkaufen sich gut, grössere Logos sind wieder in, da kam vieles wieder, das hat uns unterstützt.

«Ich kann ­von jedem Modestück sagen, ob es von Tommy Hilfiger ist, auch wenn kein Etikett dran ist.»Daniel Grieder, CEO von Tommy Hilfiger

Sie wollen einer der grössten Jeansproduzenten der Welt werden, die Verkäufe gehen aber weltweit zurück. Haben Jeans eine Zukunft?
In der Modebranche geht es auf und ab, es gibt sieben gute und sieben schlechte Jahre. Aber es gibt keinen Grund, warum Jeans einmal out sein sollten. Als Tommy Hilfiger seine Firma gestartet hat, fing er mit Jeans an – genau wie mit den Poloshirts. Jeans haben Zukunft. Man braucht aber Innovationen. Was gestern gut war, ist heute vielleicht nicht mehr gut genug.

Jeans sind doch gleich Jeans.
Nein, nein, das fängt beim Fit und bei den Materialien an. Es gibt heute Stretchjeans, alle möglichen Passformen, und das Design ändert sich. Wir legen inzwischen auch Wert auf nachhaltige Jeans. Wenn man eine Jeans nach der Produktion wäscht, braucht es dafür bis zu 100 Liter Wasser. Wir experimentieren damit, dass man Jeans nicht mehr wäscht, sondern lasert, also Waschen ohne Wasser. Das ist die Zukunft.

Gründer Tommy Hilfiger hat die Firma 2005 an Investoren verkauft. Wie gross ist sein Einfluss noch?
Tommy Hilfiger ist unser Chefdesigner. Ich habe ihn vor sechs Jahren motiviert, wieder bei uns einzusteigen. Ich arbeite sehr gerne und eng mit ihm, er ist mein bester Berater. Wir beflügeln uns gegenseitig. Tommy kommt mit Vorschlägen und Ideen, wir diskutieren, und er macht Öffentlichkeitsarbeit. Ich will sowieso im Hintergrund stehen. Wenn wir eine neue Kollektion haben, gehe ich mit ihm und mit dem Team durch den Showroom. Tommy sagt dann offen und ehrlich: Das ist gut, das hier kann man aber verbessern.

Gefällt ihm manchmal etwas gar nicht?
Ja klar. (lacht) Er hat ein unglaubliches Auge. Aus seiner Sicht muss jedes Teil als Tommy-Teil erkennbar sein. Und da hat er recht: Ein Modestück, bei dem einfach das Etikett ausgewechselt werden kann, ist eben kein Tommy-Teil.

Poloshirt ist doch gleich Poloshirt.
Es geht um die kleinen Details, um das Innenleben. Ich kann Ihnen von jedem Modestück sagen, ob es von Tommy Hilfiger ist, auch wenn keine Etiketten mehr drin sind.

Erstellt: 27.05.2019, 10:24 Uhr

Daniel Grieder

Der 57-jährige gebürtige Schaffhauser ist seit 1997 bei Tommy Hilfiger, 2014 wurde er zum Chef des Modehauses berufen, das mit Marken wie Calvin Klein und Speedo zum Phillips-Van-Heusen-Konzern gehört. Grieder arbeitet in Amsterdam, wo die Firmenzentrale ihren Sitz hat; am Wochenende lebt er in Zürich. (cb)

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