«Ich war überrascht, wie schnell OVS die Übung abgebrochen hat»

Das Modehaus PKZ ist auf Wachstumskurs – und damit ein Exot in der hiesigen Branche. Chefin Manuela Beer erzählt, wie sie sich gegen die Online-Konkurrenz wehrt.

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Eine tödliche Krankheit geht in der Schweizer Modebranche um. Ihre Ursache: Onlinehandel und Einkaufstourismus. Zuletzt raffte sie mit OVS einen weiteren Player dahin. Zuvor hatten Bernie’s, Company’s, Schild und Yendi daran glauben müssen. Globus verzeichnet seit Jahren Umsatzrückgänge, Manor ebenso. Nur einer hält die Flagge hoch: das Schweizer Modehaus PKZ. Das hat auch mit ihr zu tun: Manuela Beer. Die 49-Jährige ist seit 2015 im Amt. Letztes Jahr schaffte sie nach jahrelang rückläufigen Zahlen die Rückkehr auf den Wachstumspfad.

Frau Beer, können Sie nachts wieder ruhig schlafen?
Manuela Beer: Ja. Vor allem, weil wir unseren Wachstumstrend im ersten Halbjahr 2018 noch fortsetzen konnten. Wir haben wieder um zwei Prozent zugelegt wie bereits im letzten Geschäftsjahr. Der heisse Sommer hat seinen Teil dazu beigetragen: Wir konnten bis im August Sommerkleidung verkaufen – in Zürich erfreulicherweise auch an Touristen.

Die Pleite von OVS zeigt, dass der Branche immer noch ein rauer Wind entgegenweht. Was lief beim Charles-Vögele-Käufer falsch?
Die Marke hätte sich in der Schweiz neu positionieren müssen. Die Kunden waren plötzlich andere: Charles Vögele richtete sich eher an ältere Leute, OVS an ganz junge. Es reicht als Modehändler nicht mehr, nur eine Launch-Kampagne zu starten und zu hoffen, dass die Kunden darauf anspringen. Eine neue Strategie braucht viel Zeit, finanzielles Engagement und einen gewissen Durchhaltewillen. Ich war aber überrascht, wie schnell OVS die Übung abgebrochen hat.

Haben Sie Mitarbeiter von OVS übernommen?
Wir sind immer offen für gute Bewerbungen. Bis jetzt haben wir jedoch vor allem von den im Laufe des Jahres geschlossenen Schild-Filialen Mitarbeiter übernommen, weil deren Service-Philosophie sehr gut zu unserer passt.

Was ist mit den Standorten von OVS?
Wir haben unser Filialnetz bereinigt und setzen darauf, unsere 39 Filialen zu optimieren. Wir prüfen interessante Angebote, sind aber nicht derart auf Expansionskurs, dass wir in den nächsten fünf Jahren zehn neue Filialen eröffnen. Und wir haben klare Prioritäten, welche Standorte wir spannend finden.

Bereitet Ihnen die Geschwindigkeit, mit der Modefirmen pleitegehen, Sorgen? OVS hat sich nur gut ein Jahr in der Schweiz gehalten.
OVS war in einem anderen Segment und in einer anderen Preisklasse tätig. Dadurch war es kein direkter Mitbewerber. Wie schnell die Pleite kam, zeigt aber, wie schwierig das Umfeld immer noch ist.

Nicht nur im günstigen, sondern auch im Premium-Segement gab es Pleiten: Bernie’s und Company’s mussten schliessen.
Es trifft alle Segmente. Als ich 2015 als CEO anfing, war noch nicht klar, wie schnell der Wandel kommen würde. Sprich, wie stark der Onlinehandel werden würde. Und dass der Euro-Mindestkurs aufgehoben werden würde und das einen Boom beim Einkaufstourismus auslösen würde.

Mit Verlaub: Zalando ist seit 2011 in der Schweiz. Bereits 2013 war von 10'000 Paketen die Rede, die jeden Tag in die Schweiz geliefert wurden. Wie konnte man das verpassen?
Eine Strategie dauert eine Weile, bis sie greift. Wir haben unseren Onlineshop bereits vor sieben Jahren als Pionier in der Schweiz aufgebaut und diesen jetzt neu aufgesetzt. Vielen fehlte aber schlicht die Zeit oder die Mittel, sich neu aufzustellen und sich den neuen Gegebenheiten anzupassen. Die sind vom Markt verschwunden. Und der Prozess geht weiter: Globus hat Schild aufgegeben, Navyboot wird von Globus übernommen.

Mit Onlinehandel machen Sie erst fünf Prozent Ihres Gesamtumsatzes. Reicht das in Zeiten, in denen der Onlinehandel mittlerweile im zweistelligen Bereich wächst, die Umsätze im stationären Handel hingegen jedes Jahr zurückgehen?
Wir wachsen online sehr stark – mit über 20 Prozent. In drei Jahren soll der Anteil bei 10 Prozent liegen. Ich habe aber nicht den Anspruch, auf 30 Prozent zu kommen. Unser Erlebnis im Laden ist und bleibt zentral. Auch jüngere Kunden gehen weiterhin sehr gerne ins Geschäft. Wir haben beim Service massiv ausgebaut, bieten VIP-Umkleidekabinen und Personal-Shopping. In allen Filialen gibt es Loungeecken, und wir servieren den Kunden Kaffee.

Das ist personal- und kostenintensiv. Rechnet sich das?
Das Personal macht den Unterschied beim Umsatz. Jeden Franken, den man in Service investiert, gibt man am richtigen Ort aus. Dies machen wir neuerdings auch online: Wir haben jetzt eine Shopping-Beraterin, die Kunden von zu Hause aus anrufen können. Sie hilft ihnen, im Onlineshop zu navigieren und einen Look zusammenzustellen – gratis. Und wir arbeiten mit Influencern und Bloggern zusammen. Damit ist man viel flexibler: Es ist günstiger als gross angelegte Kampagnen. Und man kriegt direktes Feedback.

Kritik an Influencern wächst. Der Lebensmittelgigant Unilever hat seine Zusammenarbeit mit Influencern beendet, die Follower kaufen. Wie prüfen Sie, ob das bei Ihnen vorkommt?
Wir arbeiten nicht mit den ganz grossen Namen zusammen, sondern haben ein Netzwerk von modeaffinen Menschen aufgebaut. Es geht uns mehr um Qualität, nicht nur um Reichweite. Wir können aber nicht ausschliessen, dass allenfalls schon einige Follower gekauft haben, aber das ist nicht unsere Absicht.

Andere Konkurrenten bündeln ihre Kräfte: Globus verkauft seine Produkte neu über die Schwesterfirma Galaxus. Auch Sie brachten 2016 eine Kooperation mit Zalando ins Spiel, winkten dann aber wieder ab. Warum?
Wir sind mit so vielen eigenen Projekten beschäftigt, dass eine Kooperation auch nächstes Jahr kein Thema ist. Im Gegenteil: Wir bauen derzeit unsere eigene Logistik aus. Ich könnte mir eher vorstellen, selbst zum Marktplatz zu werden: Viele unserer Partner haben Interesse geäussert, über unsere Plattform zu verkaufen. Bis jetzt ist das aber noch nicht spruchreif.

Eine eigene Logistik ist teuer. Haben Sie alleine eine Chance gegen die grossen etablierten Player in der Schweiz zu bestehen?
Ich sehe derzeit keine Vorteile, mit Zalando oder ähnlichen Grössen zu kooperieren. Wir konzentrieren uns auf unsere Stärke. Wir machen es auf unsere Art. Lieber wollen wir künftig Premium-Plattform bieten, die Online- mit dem stationären Handel vernetzt, als mit der Konkurrenz zusammenzuarbeiten.

Ihre Produkte sind im Premium-Segment angesiedelt und entsprechend teuer. Mit dem Onlinehandel vergleichen Kunden im Netz Preise und kaufen dort, wo es am günstigsten ist. Drückt Ihnen das auf Dauer nicht aufs Geschäft?
Nicht alle Menschen haben so viel Zeit und Lust auf Schnäppchenvergleiche. Es gibt nach wie vor einen Grossteil der Kundinnen und Kunden im Premium-Bereich, die auf Erlebnis und Beratung setzen beim Modeeinkauf. Ausserdem funktioniert die Rücksendung bei vielen Onlineplattformen noch nicht reibungslos. Das kann Nerven kosten. Zudem ändert sich das Einkaufsverhalten der Kunden. Immer mehr Menschen wollen die lokalen Geschäfte unterstützen und kaufen in der Schweiz ein. Auch ich. Die Sneaker, die ich heute trage, hätte ich in einem bekannten Onlineshop in Deutschland bestellen können. Ich habe sie stattdessen aber in einer kleine Boutique in Zürich gekauft. Als PKZ werden wir künftig noch mehr auf diese Swissness setzen. Wir sind schliesslich ein Schweizer Familienunternehmen.

Sie tragen einen knallroten Anzug der St. Galler Nobelmarke Akris Punto: die Farbe des Herbsts?
Definitiv. Rot ist diesen Herbst die Farbe der Saison. Ich dachte nie, dass ich Rot tragen könnte. In Wahrheit gibt es aber für jeden Typen einen Rotton.

Was kommt sonst noch?
Karos. Der britische Look kommt wieder in die Schweiz – vor allem in Kombination mit Blumen. Weiter ist Color-Blocking im Trend, beispielsweise Knallgelb mit Pink oder Grün mit Blau.

Erstellt: 31.08.2018, 18:55 Uhr

Manuela Beer

Die 49-Jährige Schweizerin ist seit 2015 Chefin des Modehauses PKZ. Zuvor war sie bei Globus in leitender Funktion tätig. Davor arbeitete sie beim Möbelhaus de Sede und war jahrelang bei Unilever tätig.

Beer hat an der Hochschule St. Gallen Betriebswirtschaft studiert. Sie ist verheiratet und hat eine Tochter. (cfr)

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