Eine Stange aufs Brauhaus

Hürlimann war der Inbegriff von bürgerlichem Unternehmertum. Aus der traditionellen Zürcher Brauerei ist die grösste Immobiliengesellschaft der Schweiz geworden: Die Entwicklung hat durchaus mit Bier zu tun.

Im Boom der Nachkriegszeit verdienten Hürlimann und die anderen Schweizer Brauereien erneut richtig viel Geld. Blick in die Hürlimann-Abfüllanlage 1959. Foto: RDB

Im Boom der Nachkriegszeit verdienten Hürlimann und die anderen Schweizer Brauereien erneut richtig viel Geld. Blick in die Hürlimann-Abfüllanlage 1959. Foto: RDB

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Die Pferde der Brauerei Hürlimann waren bis Mitte der 90er-Jahre eine feste Grösse im Stadtbild. Alle kannten sie, jeder liebte sie. Logistisch gesehen waren sie schon lange ein Anachronismus, aber sie waren das perfekte Symbol für Lokalstolz und Braukunst. Über die Tiere wurden Geschichten erzählt. «Jedes Pferd hatte so seine Eigenheiten», erzählte Fuhrmann Hermann Bieri später. «Nero hat gerne Bier getrunken, Louis biss gerne Autoantennen ab. Und Moritz zeigte eine grosse Tramängstlichkeit.» 1995 wurden die Pferde in Pension geschickt.

Wenig später spielten sich rund um die Zürcher Traditionsbrauerei dramatische Szenen ab. Am 7. Juni 1996 trafen sich die Aktionäre zu einer ausserordentlichen Generalversammlung im Schützenhaus Albisgüetli. Es gab bloss ein Traktandum: die Fusion mit dem Erzrivalen Feldschlösschen.

Die Brauerei aus Rheinfelden war damals die unbestrittene Nummer eins auf dem Schweizer Biermarkt, Hürlimann die Nummer drei. Die Rechnung ging für den Zürcher Betrieb dennoch nicht mehr auf. Hürlimann-Verwaltungsratspräsident Walter Hefti bezeichnete das Zusammengehen als «zukunftsweisenden Schritt». Die Eigentümerfamilie war gespalten. Vor allem Martin Hürlimann, der letzte Spross der Bierdynastie, war noch Brauer mit Leib und Seele. Aber er war in der Minderheit. Als sich an der Generalversammlung eine Mehrheit für die Fusion abzeichnete, setzte er sich Kopfhörer auf und drückte die Playtaste seines Walkmans.

240 Hürlimänner unter Schock

Martin Hürlimann war nicht der einzige Verlierer. Nach der GV ging alles sehr schnell. Im Oktober wurde in einem dürren Communique mitgeteilt, dass infolge von Überkapazitäten der Standort Zürich geschlossen werde. 240 Hürlimänner verloren ihren Arbeitsplatz. Viele von ihnen waren langjährige Mitarbeiter, einige hatten ihr gesamtes Arbeitsleben auf dem Hürlimann-Areal in der Enge verbracht. Die Nachricht war ein Schock. In Zürich gab es damals 14'000 Arbeitslose, so viele wie seit Jahren nicht mehr. Einen Job zu finden, war schwierig, den verletzten Berufsstolz wiederherzustellen unmöglich.

Bierbrauen ist kein 08/15-Job. Es ist Tradition, Kunst und Kultur in einem. Bis in die 80er-Jahre war es zudem ein lukratives Geschäft. Die Bierbrauerei Hürlimann war auf Rosen gebettet, und Bierbrauer waren hoch angesehene Männer mit Standesbewusstsein. «Die Kantine war 1992 noch unterteilt in verschiedene Essensräume», schreibt Esther Hürlimann in ihrem Buch «Die letzten Hürlimänner»: «Einer für die Bierbrauer, einer für die Büroleute, einer für die Chauffeure und zum Schluss einer für den Rest.»

Perlen gehörten zum Betrieb

Dass sich die Konkurrenz auf dem Markt verschärfte und mit Bier allein nicht mehr das grosse Geld zu verdienen war, hatte sich schon in den 80er-Jahren abgezeichnet. Allzu tragisch nahmen die Hürlimänner das nicht. Das Unternehmen hatte schon etliche Auf und Ab erlebt. Zudem wusste man, wo der wahre Reichtum des Unternehmens inzwischen lag: in den Liegenschaften. Zum Immobilienportfolio zählten neben dem Brauereiareal Perlen wie die Gaststätten Du Pont, Du Nord, Gotthard am Tessinerplatz oder der Zeughauskeller.

Die Sicherheit war trügerisch. Auch bei Hürlimann war Shareholder-Value angesagt. 1989 war das Unternehmen aufgeteilt worden in die Brauerei und eine Immobiliengesellschaft. Quer­subventionierung war zu einem schmutzigen Wort geworden, und die Bierbrauer konnten nicht mehr damit rechnen, dass ihre Verluste mit Gewinnen aus dem Geschäft mit den Liegenschaften kompensiert wurden. Eine neue Zeitrechnung hatte begonnen.

Die Brauerei Hürlimann galt zwar als zürcherisch wie die Zünfte. Die erste kleine Brauerei hatte jedoch Hans Heinrich Hürlimann (1803–1872) in Feldbach bei Rapperswil gebaut. Sein Sohn Albert Hürlimann-Müller (1828–1888) erlernte das Handwerk in Bayern und setzte auf Expansion. 1866 kaufte er für 70 000 Franken das Areal Zum steinernen Tisch in der Gemeinde Enge. Mit 20 Angestellten und einer für damalige Verhältnisse hochmodernen Brauerei begann das Zürcher Kapitel der Familie Hürlimann.

Es sollte eine Erfolgsstory werden. Als Albert Heinrich Hürlimann (1857–1934), dritter Spross der Dynastie, Bertha Hirzel heiratete – eine Zürcherin aus der Seidenbranche –, beschloss man, auch standesgemäss zu residieren, und liess 1898 über der Brauerei eine schloss­ähnliche Villa bauen, den Sihlberg. «Königin Bertha» wurde bald zur festen Grösse in der feinen Zürcher Gesellschaft. Zusammen mit Albert Heinrich frönte sie ihren Hobbys, dem Reisen und dem Fotografieren. Die Gäste auf dem Sihlberg wurden nicht nur mit Speis und Trank, sondern auch mit Fotografien aus Ceylon oder Japan beglückt.

Albert Heinrich Hürlimann war ein Patriarch mit ausgeprägtem sozialem Verantwortungsbewusstsein. Lange bevor es Gesetz wurde, führte er eine betriebliche Krankenkasse für die Mitarbeiter ein. Er zahlte bessere Löhne als andere Unternehmen, und er förderte den Sparwillen und die Loyalität seiner Angestellten, indem er ihnen ermöglichte, ihr Erspartes zu guten Konditionen im Betrieb anzulegen.

Albert Heinrich war auch ein guter Unternehmer. Unter seiner Leitung ging es mit der Brauerei stürmisch aufwärts. Die Bierproduktion vergrösserte sich von jährlich 30'000 (1887) auf 250'000 Hektoliter (1928). Ohne neue Produktionsanlagen und mehr Angestellte war das nicht zu schaffen. Es wurde grosszügig in Sudhaus, Gär- und Lagerkeller investiert, die Stapelräume wurden erneuert. Besonders stolz war Hürlimann auf die erste Eismaschine in der Schweiz.

Teuer erkaufte Wirte-Loyalität

Zürich wuchs und entwickelte sich zur Industriestadt. Dadurch wurde der Markt grösser, aber auch der Wettbewerb härter. Die Brauerei Hürlimann musste die Konkurrenz in Schach halten. Das tat sie, indem sie die Wirte an sich band. Buffet, Ausschankarmaturen und Eis wurden gratis zur Verfügung gestellt. Um den Wirt «bei der Stange» zu halten, überreichte der Brauereivertreter Geschenke wie Kristallvasen, Meissner-Tischservices oder Taschenuhren.

Die sicherste Methode, den Bierabsatz zu sichern, bestand jedoch darin, die Beiz zu kaufen. Hürlimann übernahm die Liegenschaften der Restaurants. Als Hausherr konnte die Brauerei vorschreiben, welches Bier ausgeschenkt wurde. Eine andere Form bestand darin, Wirten Darlehen zu geben. Konnten Schuldner den Zins dafür nicht zurückzahlen und blieben sie auch die Bezahlung der Bierrechnungen schuldig, übernahm die Brauerei die Liegenschaft.

In den Zwischenkriegsjahren beschlossen die Bierbrauer, den mörderischen Konkurrenzkampf zu beenden. Sie schlossen untereinander Verträge ab, die einen Mindestverkaufspreis garantierten. 1934 wurde auch der Patriarch an der Hürlimann-Spitze abgelöst. Die vierte Generation rückte nach, und zwar gleich in Doppelbesetzung: Hans Hürlimann-Huber (1891–1974) hatte Chemie studiert, seine Liebe galt dem Bier und den Rohstoffen. Der charismatische Heinrich Hürlimann (1893–1963) war kaufmännischer Leiter der Brauerei.

Obwohl die Arbeitslosigkeit sehr hoch war, lief das Geschäft dank dem Kartellabkommen. Im Boom der Nachkriegszeit verdiente man erneut richtig viel Geld. Die ausländische Konkurrenz machte sich erst schwach bemerkbar. Hürlimann expandierte. Neue Absatzmärkte wurden gesichert, kleinere Mitbewerber übernommen und der Liegenschaftenbesitz ausgebaut. Der grösste Coup gelang 1984: Hürlimann übernahm Löwenbräu und war damit unbestrittener Platzhirsch in Zürich. Das Unternehmen forcierte den Ausbau des alkoholfreien Sortiments, zuerst mit Sinalco und dann mit dem eigenen Mineralwasser Aqui. All dies verschlang viel Geld.

Die Fusion war ein Flop

1989 trat der letzte Vertreter der Hürlimann-Dynastie zurück. Das Konkurrenz­umfeld hatte sich stark verändert. Dank der Globalisierung fielen die Zollschranken, und auch die Zürcher tranken immer weniger Hürlimann und immer mehr ausländisches Bier. 1991 zerfiel das Schweizer Bierkartell.

Auch die Firmenkultur passte sich dem neuen Zeitalter an. Die alte Patronkultur wich dem Effizienz- und Renditedenken. Die Kluft zwischen Belegschaft und Management wurde immer grösser. «In den 80er-Jahren verlor die Familie im Zuge massiver Aktienkapitalerhöhungen und des Umbaus zu einem Konzern die Stimmenmehrheit und bald auch das Sagen auf operativer Ebene», schreibt Matthias Wiesmann in seinem Buch «Bier und wir».

«Bier braucht Heimat», hatte Martin Hürlimann stets gepredigt. Er sollte recht bekommen. Die Fusion mit Feldschlösschen war ein Flop. Im Jahr 2000 kaufte die dänische Carlsberg-Gruppe das Getränkegeschäft von Feldschlösschen auf. Übrig blieben die Hürlimann-Immobilien. Auch sie wurden von der Globalisierung erfasst, tauften sich zunächst in Real Estate Group um und fusionierten schliesslich mit der PSP Swiss Property, der heute grössten Immobiliengesellschaft der Schweiz. Das Löwenbräu-Areal ist für die PSP heute ein Prestigeobjekt, wie es früher die Brauereipferde für Hürlimann waren. (Tages-Anzeiger)

Erstellt: 31.12.2014, 07:16 Uhr

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